建材行业实施张驰精益生产培训的三个改善方向

有人说精益生产培训就是减员增效。还有人说精益生产培训就是削减成本，降低成本。其他人说精益生产培训意味着现场改进...这些都是对精益生产培训的误解。

事实上，精益生产培训应该覆盖更多的领域，帮助企业获得更多的结果。从管理和改进的本质出发，我们发现精益生产培训的对象应该包括整个企业的精益，精益有三个方面:一是改善经营资源，二是改善经营成果，三是改善经营过程。

众所周知，企业的经营资源主要是指人、财、物(厂房、设备、工具、能源等)。)。在这方面，精益生产培训的重点是提高资源效率或单位资源的产出能力。

比如人均产值、人均利润、资产回报率、资金周转率、单位面积产量、单位机器产量、单位千瓦小时产量、吨水产品产量等。是精益生产培训需要关注的所有对象。除了这些传统资源，技术(包括发明专利和工艺诀窍等。)，品牌和客户也是越来越重要的商业资源。如何提高新技术的贡献值、专利转化率、品牌推广产出水平、客户资源转化率都是精益生产培训的重要改进对象。

在过去的30年里，中国企业对资源效率的提高不够重视，并得到了广泛的发展。如今，企业的经营环境急剧恶化，快速扩张的条件不复存在。客观上，企业管理者应该从战略的角度认识到提高资源效率的意义，带领员工进行脚踏实地的精益改进。

提高企业经营成果。

根据经验，我们建议用p、q、c、d、s、m来定义经营成果，其中p为利润:效益(作者定义)，q为质量:质量，c为成本:成本，d为交货:交货，s为安全或保安:安全，m为道德:员工士气(热情)。

遗憾的是，人们往往从狭义上理解PQCDSM，认为P是生产效率，Q是产品质量，C是生产成本，D是产品交付，S是工业事故，M是员工满意度。这样一来，生产部门就成了承担一切管理责任的主体，而其他部门由于没有明确的目标，在工作中可以不那么负责，甚至不负责任。

正确的做法是学会广义理解PQCDSM的含义，要求和衡量各部门的工作，使其各司其职，形成相互支撑的目标和结果体系。

比如销售部门的Q是销售和毛利率，C是销售费用占比，D是客户诉求响应速度，S是客户流失率或坏账金额；生产部门的q是产品的批次合格率，C是生产效率，D是计划或订单的交货率，S是工业事故数；HR部门的q是新员工的离职率(可定义时间)，C是人工成本占比，D是招聘响应速度，S是劳动争议数…P是各部门的会计利润，M是各部门的发明或改进数。其他，如R&D部、工艺技术部、财务部等。，可以这样定义工作目标和结果，从而形成企业管理的合力。精益生产培训是组织各部门的员工，不断开展旨在改善这些业务目标和结果的活动。

改善企业的业务流程。

关于流程改进，有专家提出了各种思路，其中之一就是“流程再造”。他们将内部流程分为两类:“关键流程”(R&D、销售和生产作为关键流程)和“辅助流程”(人事、行政和财务作为辅助流程)，然后分析流程问题并重构流程。

流程再造听起来不错，但不可能成功，因为它不能或不会跳出组织职能(部门)来看流程，也不能或不会跳出组织职能(部门)来改进流程。这样一来，部门乐在其中，更可怕的是，每个部门都再造了适合自己部门的流程，恶化了部门之间的协调与合作。

我们建议，我们须从战略角度认识到影响业务绩效的几个跨组织流程:

一种是“基于市场需求的产品化或商品化过程(规划、研发和设计满足市场需求的产品)”；

二是“基于客户订单的真实物流和信息流管理流程(订单计划、调度和快速交付)”；

第三是“基于企业经营战略的人力资源开发过程(新员工可以进入并留下；老员工有上有下的能力)。

流程改进的方向是在保证资源效率和相关职能部门PQCDSM的前提下，缩短周期，加快流程。根据我们的经验，流程周期越短，消耗的资源越少，运行效率越高。

例如，要改进产品(商品)的流程，就要组织R&D、销售、技术、生产、采购、质量和计划、物流等部门。，以加快进度为目标，从而实现从串行(从一个部门到另一个部门)工作模式向并行(多部门协同并行流程)工作模式的转变。

比如真实物流和信息流的改善也需要组织相关部门进行以缩短生产周期为目标的综合改善，销售部门缩短订单处理周期，采购部门缩短采购周期，生产部门缩短处理周期，检验部门缩短检验周期。

比如人力资源开发流程的改进也是如此。与其抱怨有能力的老员工留不住(目前中国社会普遍存在的问题)，不如研究实施适应新时代的人力资源战略，努力打造“快速人才复制机制”，即尽量留住新员工，帮助他们以比以前快5倍甚至更高的速度成长成才。

在这三个过程改进的驱动下，各职能部门可以进行一些辅助的过程改进，以满足跨组织过程改进的需要。

从以上三个方面进行精益改进，不仅可以带领团队走向正确的方向和光明的未来，而且可以促进所有员工的参与，大大放大精益改进的效果。

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