化工行业前期如何开展六西格玛管理培训准备工作?作为一种质量管理方法，六西格玛管理培训最早在20世纪80年代由摩托罗拉公司提出此后这一管理方法被许多大型化工公司采用，借此理顺业务经营，提高利润率采用六西格玛管理、可以严格依靠统计工具和专门设计的处理程序、方法以达到提高效率、减少浪费、强化生产的目的.

    一些大型化工公司执行六西格玛质量管理的状况，尽管实施六西格玛管理中要投入一定资金进行人员培训和维持业务，但实践证明这些大型化工公司在实施六西格玛管理中都实现了盈利率的提高。

    最初,某化工公司只是在部分业务部门试验性地采用了六西格玛质量管理,随后才在整个公司推行.在推广一中,每一个业务部门选定一个六西格玛盟主加人由公司副总裁领导的执行小组,负责领导各自部门六西格玛管理的执行.盟主既是公司六西格玛管理执行领导小组的成员,也是各部门六西格玛管理执行领导小组的成员.

    某化工厂的六西格玛管理项目主要是用经过专业培训的黑带人员管理各业务部门最具优势的项目,在相关数据库基础上作出决策,尽快为企业带来盈利.

    当黑带人员开始实施他们的第一个项目时,黑带主管将在为期4个月的时间内对他们进行4周时间的强化培训和教导.培训的主要内容包括项目管理、数据测量与分析、统计、根源确认、假设试验、模拟与变化管理,并对此进行实践.最初的培训、黑带证书和黑带主管是通过顾问和某氏自己的培训资源实现的,如果通过外部培训成本会非常高.现在该公司的绝大多数培训是由某氏公司自己的获得证书的黑带主管负责.

    项目的管理分为4个阶段-测量、分析、改进和控制.只有在成功地掌握了培训技能并完全达到项目性能目标后才能获得黑带证书.黑带人员一般在主管部门的领导授权后接手项目管理,一个黑带人员只能同同时管理1-2个项目资源由业务部门内部提供.通常只有黑带人员是全职工作,而小组的其他成员都是兼职.

 某化工厂的六西格玛管理有4个主要目标:让员工从思想上和实际工作中对六西格玛管理的看法产生转变;到2003年底使采用了六西格玛管理的项目实现税前收人15亿美元;提高客户对六西格玛的忠诚度;把从一个六西格玛管理项目中获得的知识、经验和实际增长体现到其他项目中.某氏的另一个目标是让占员工中3%的人成为积极承担责任的全职黑带人员,并把这一比例维持下去.

    某化工厂在生产部门中共有64名黑带人员,这已经超出了3%的比例.到目前为1上,生产部门已经实现了税前收入目标.通过调查和与客户之间的会谈,生产部门中31%的项目实现了客户忠诚度的增长.另外,生产部门有35%的税前收人来自于六西格玛管理项目.

    在生产部门税前收人中,有10%来自生产的改进.通过六西格玛管理培训,某氏生产部门的成本得以全面降低,包括减少人员总数、降低原料价格、优化选料组合、改进一体化的供应链.

    让黑带项目直接为公司的发展战略和业务中的关键问题服务是取得成功的关键.实施六西格玛管理必须要推动和实现公司的发展策略.黑带人员必须用到那些对经营业务取得成功又能够起到关键作用或者能够改变颓势的项目中.部门领导不能把六西格玛管理看作是一个新计划或者是要达到其他什么目的,他们必须明白这是整个业务不可分割的一部分.

    要克服实施六西格码管理中的困难,还必须进行广泛、快速、反复的宣传.某氏使用了宣传长廊、新闻简报、季度报表、COB评议和广播来强化取得的成果.

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