精益生产改善，要企业文化做保障

一个企业如果对精益生产改善没有深刻的认识，便导入精益生产，结果往往是以失败而告终。一个企业，如果没有营造一种全员自主改善的企业文化，所有精益生产工具必然大打折扣。

在推行精益生产时，如何营造这种“全员自主改善的企业文化”呢？分别从以下三点进行论述。

一、精益改善从“员工理解和支持”开始做起

当今价格竞争愈演愈烈，企业热衷于采用精益生产方式降低成本，甚至有些企业首先采取措施降低人工成本，把两个人的工作量交给一个人完成，这种做法短期内获得了盈利。

这样做的后果是什么呢？精益改善活动往往变成了一阵风的运动。管理大师德鲁克说：百分之六十的管理不良来自沟通。企业在推动精益改善时，应该养成这样的习惯：当决定做一件事并希望得到员工理解时，须与员工面对面沟通，直到确信员工理解为止。而在员工充分理解的基础上再开展工作，就能得到员工的支持与拥护。

二、精益改善要做到员工和企业双赢

很多中基层人员认为改善与变革是领导的事，观望高层出高招，一味地“等、靠、要”。而这样的结果是中基层人员长期不进行改善与创新，始终不能提高自身的职业技能，高层则认为部属素质不够高，所以每一次改善都亲力亲为，但中基层员工却积极性不高敷衍了事，在这种企业环境中，精益改善方法不可能在企业中得到真正的应用。

员工喜欢去做收到奖励和他们利益相关的事情，先解决好这个问题然后在全厂推广精益生产的成功率就非常高了。企业在推行精益改善时首先要考虑把员工收入的增长列为第一优先的改善指标。员工们由于热爱工资指标,进而会热爱企业的其他指标,这样才能上下同欲,最终实现员工与企业同步增长。

三、培养员工持续改善的习惯使精益改善效果最大化

丰田生产方式创始人大野耐一先生说：当持续改善已经成为丰田员工的一种工作习惯，就证明丰田式生产已经获得了成功。

在改善创新过程中，企业中高层管理者经常深入现场了解问题，搜集改善案例，亲自培训和教育员工，不断提高员工的职业素养，让员工在自身教育与实际案例的启发下，不断就本工序做出各种改善之举，涌现出更多的改善事例。这样无形中就在企业内部创造了一个尊重人，尊重创造的环境。

企业文化奠基人劳伦斯·米勒说过：谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。精益改善的文化内涵就是“沟通、激励、理解、人本化、双赢”。