原创：质问当代工控人！工控的斯蒂芬克之謎和达摩克利斯之剑 点击：22672 | 回复：827
发表于：2006-03-12 23:30:00
楼主
原创：质问当代工控人！工控的斯蒂芬克之謎和达摩克利斯之剑
看了很多有关崇洋媚外的汉奸言论或扶汉灭洋的义和拳文章。本着不唯上，不唯权，只唯实的立场，借此工控人生论坛一角，摆个斯芬克斯那个狮身人面的ＰＯＳ，质问一句当代工控人：拥有世界第一人口的第一大族华夏族，在工控的世界里占第几位，拥有几个世界级的品牌？有几个品牌可以排进世界前５００位？
说起当代，我们都有一种扬眉吐气的感觉，解放了，翻身了，驱逐鞑虏了。真是这样么？ＰＬＣ是德国，美国，法国，日本的，变频器是芬兰，美国，德国的，伺服是。。。中国的呢，ＭＡＤＥ ＩＮ ＣＨＩＮＡ呢？我们面对的是一个山河破碎的工控，是一个分崩离析的工控，是一个列强瓜分的工控，是一个屈膝事外而内争不息的工控！世界已经步入了２００６年，可中国工控还活在咸丰元年，１８４０年？
中国的工控大亨们，当你为了华为或海利普卖了个好价钱而沾沾自喜的时候，你为终于可以金盆洗手，颐养天年而心满意足的时候，当你为一已之私当机立断，杀鸡取卵之后，你有没有感觉到背叛后的衰竭和伤逝呢？
有英发少年到西门子应聘，过关斩将直插终点，中国籍人事官员问：你为什么要应聘SIEMENS?答曰:师夷长技以制夷！一室国人皆笑，笑而遣出。（以上故事被列为“职场十大傻话”之一）
请问少年有错么？难道所有在外资公司工作的人都是为了多赚俩钱？难道没人想过学习然后自强？你们的工控强国梦都被阉过了么？连想都不想，不会想，那何止是阉，简直是脑切除！
为华为和海利下半旗，默哀！为在巴牺牲的中国工程师默哀，但一云一泥，一辱一扬，相差岂以道理计？
全世界华裔工控人请猛醒，救救孩子，救救中国工控吧！（未完想续再说）
看了很多有关崇洋媚外的汉奸言论或扶汉灭洋的义和拳文章。本着不唯上，不唯权，只唯实的立场，借此工控人生论坛一角，摆个斯芬克斯那个狮身人面的ＰＯＳ，质问一句当代工控人：拥有世界第一人口的第一大族华夏族，在工控的世界里占第几位，拥有几个世界级的品牌？有几个品牌可以排进世界前５００位？
说起当代，我们都有一种扬眉吐气的感觉，解放了，翻身了，驱逐鞑虏了。真是这样么？ＰＬＣ是德国，美国，法国，日本的，变频器是芬兰，美国，德国的，伺服是。。。中国的呢，ＭＡＤＥ ＩＮ ＣＨＩＮＡ呢？我们面对的是一个山河破碎的工控，是一个分崩离析的工控，是一个列强瓜分的工控，是一个屈膝事外而内争不息的工控！世界已经步入了２００６年，可中国工控还活在咸丰元年，１８４０年？
中国的工控大亨们，当你为了华为或海利普卖了个好价钱而沾沾自喜的时候，你为终于可以金盆洗手，颐养天年而心满意足的时候，当你为一已之私当机立断，杀鸡取卵之后，你有没有感觉到背叛后的衰竭和伤逝呢？
有英发少年到西门子应聘，过关斩将直插终点，中国籍人事官员问：你为什么要应聘SIEMENS?答曰:师夷长技以制夷！一室国人皆笑，笑而遣出。（以上故事被列为“职场十大傻话”之一）
请问少年有错么？难道所有在外资公司工作的人都是为了多赚俩钱？难道没人想过学习然后自强？你们的工控强国梦都被阉过了么？连想都不想，不会想，那何止是阉，简直是脑切除！
为华为和海利下半旗，默哀！为在巴牺牲的中国工程师默哀，但一云一泥，一辱一扬，相差岂以道理计？
全世界华裔工控人请猛醒，救救孩子，救救中国工控吧！（未完想续再说）
发表于：2006-12-28 16:23:00
490楼
这贴子早就该转了。
[b]关于销售技巧的反思[/b]
很多企业在进行销售人员销售技巧培训时的主题就是“如何把梳子卖给和尚”，以能拥有将梳子卖给和尚的技巧而沾沾自喜。无独有偶，春节后，一个在IT行业做销售工作的朋友告诉我，回公司上班的第一件事就是组织销售人员学习赵本山，学赵本山什么？学赵本山在春节联欢晚会上“卖拐、卖轮椅”的“大忽悠”本领，让大家将这一技能运用到实际销售工作中去。我郑重地告诉他，这样做不仅害了销售人员，最终会害了企业。
93年我从事家电销售工作，当时父亲不无担心地问我：你不抽烟、不喝酒又不打牌，从事销售工作能行吗？父亲的担心不无道理，当时的环境下，人们对销售人员的看法就象阿Q老人家“凡尼姑必与和尚私通”的观念一样，认为凡搞销售的人必须会抽烟、喝酒、打牌拉关系，否则趁早别干。当时我确实对自己能否干好这一行没有一点信心，因为我的同事们基本上都是“一根烟聊半天，三句话成兄弟”的“神气人”，而我却缺乏这种能耐。为了不暴露这一弱点，在销售过程中我从不在经销商处吃饭聊天，整天在市场上走访（很大程度上是躲避沟通），搜集市场信息，认认真真的做好该做的事情。
年终结算时，我的销售额与回款率居然遥遥领先于诸位同事，名列第一，爆了一个大冷门。庆功会上叫我介绍经验，我说就是不抽烟不喝酒不打牌，听得我那帮同事直瞪眼，心想这小子不够意思，有绝招不共享。其实那时候我也不明白是为什么，只是觉得运气好，在心里暗自庆幸。
后来我从事食品饮料销售工作，在招聘业务人员时遇到一个形象、语言表达能力都较差的人，当时毫不犹豫就将其排除在候选人名单之外。但是这兄弟穷追不舍，坚持要做销售员，晚上站在我房门前不走，甚至写血书表决心，当时心一软，就收下了他。后来培训时，他虽然很刻苦，但成绩始终不理想，我对他一直不看好，只是觉得这兄弟决心可嘉，用用也无妨。
但分到各市场后，情况却大大出人意料，我们原来一直看好的几个能说会道的销售员一开始回款率、经销商的反应和任务执行情况都不错，但时间一长客户关系反而出现恶化，相反那个表达力较差的销售员一开始业绩平平，但时间久了，却与客户结下了深厚的感情，在客户的全力配合下，市场综合质态与销售业绩均名列前茅。由此引发了我对于销售技巧的思考：所谓的销售技巧万能吗？什么才是真正的销售技巧？在销售工作中，我们真正需要的是什么？
头脑灵活，能说会道的销售人员因为心理上总觉得自己有沟通能力强的优势，在进行销售工作时往往容易忽视客户的利益，在具体交涉时由于表达能力强，天花乱坠般的华丽词燥源源不断，轰得客户头昏脑胀，不得不认可其说法，一时冲动便达成了交易。但虽然交易达成了，客户回去仔细一想，却感觉吃了亏，就象我们一些企业在培训业务员时要求把“梳子卖给和尚”一样，当时“和尚”在能说会道的销售人员三寸不烂之舌的鼓动下买了“梳子”，但回去后细细一想，结果可想而知，必然为日后的合作埋下阴影。
当然这里并不是一棒子打死，说头脑灵活、能说会道的业务员都这样，只是普遍容易犯过分利用小聪明、只顾自己利益不顾客户利益的错误，导致了许多合作隐患。另外这类销售人员因沟通能力强，善于发展与客户的私人关系，常常一起吃饭一起喝酒甚至一起卡拉OK，使客户频频花钱，还自以为是自己能力强的一种体现，“客户与我关系多好啊！”。其实客户请你吃饭喝酒并不是与你关系好，而是有所求或有所想，吃完了客户是要算账的。拿人家的手短，吃人家的嘴软，由于关系过于密切，一旦遇到催款以及相关政策实施时就无法理直气壮地进行，且客户虽然表面上打哈哈，称兄道弟，其实在心里是非常鄙视这类销售人员的，这也就是为什么这类销售人员一开始销售质态较好（能说会道，讨人欢心），时间久了往往容易出问题的重要原因之一。
而相对沟通能力差一点的销售人员有一个特征，就是做得多说得少，不会与客户达成过分的亲密关系，因不喜欢应酬，也很少在客户处吃饭、喝酒，工作做得多一些，也为客户真正解决了不少实际问题，虽然看起来没有那种头脑灵活的销售人员与客户的关系融洽，但客户心里是非常尊重这种销售人员的。因为对于客户来说，关键是你能否使他赚钱，而不是能说多少漂亮话。
当然，我这么讲并不是说不要沟通技巧，而是作为一个优秀的销售人员，必须懂得客户的真正需求是什么，决不能只是一味地施展所谓的销售技巧而忘了根本。这个世界上并没有多少弱智，技巧的效用只是暂时的，而只有诚心帮助客户才是长久的。
遵循这一实战经验，我在担任一家企业分公司经理时，对销售人员进行培训时并没有过多强调所谓的销售技巧，而是从换位思考的角度出发，让销售人员自己做一回客户，切身体会一下，如果自己是一个经销商，会喜欢什么样的销售人员，会讨厌销售人员的哪些行径？销售人员如何做会让客户从内心感动并真正产生敬重感？怎么做将会使经销商表面打哈哈称兄道弟，人一走背后骂娘？在进行了充分的换位思考训练，有了充分的体会后，我知道，这群战士可以开赴战场了。
俗话讲：上梁不正下梁歪，我们清楚只有我们身体力行，把换位思考的原则实践得到位了，整个销售队伍才能真正体会到这一原则的益处。在巡视市场的时候，我们往往是一下车就走访市场，边走访市场边听销售人员汇报并与客户沟通，能解决的问题立即解决，决不拖延，暂时不能解决的问题也会给客户一个时间上的答复；决不在客户处吃一顿饭，客户实在挽留，我们会坦诚相告：现在市场还没有充分做开，你们还没有在这个产品上赚多少钱，等以后赚钱了，我们再来吃饭、喝庆功酒。
客户这时往往会说我们不够意思，瞧不起他这个“寒舍”，但我们知道，客户从内心是敬重我们的。我们如果真的住下来，吃一顿宴席，再卡拉OK一番，等于花掉了客户大半车货的利润，客户虽然嘴上和我们称兄道弟，但晚上回家心里会算账的。
七八月份的酷热下，我们光着背坐在没有空调的微型面包车里面，快到客户处时换上整洁的衣服，解决问题了立即赶往下一个地区，行程最多的时候一天奔袭近900公里，早上4点出发，晚上3点半赶回分公司。遵循一切为客户着想的原则，其结果是98年我所管辖的两个省级市场的销售占全公司销售的三分之二，没有一分钱欠款，然而这并不出乎我们的意料。我们从没有与客户发展什么私人关系，也并不是很熟络，但通过我们的工作态度与行动，让客户赢得利润，让客户感觉到与我们这样的公司合作放心、省心、简单，让客户从内心里对我们越来越尊重，那我们与客户之间还有什么鸿沟不能逾越呢？
[b]关于销售技巧的反思[/b]
很多企业在进行销售人员销售技巧培训时的主题就是“如何把梳子卖给和尚”，以能拥有将梳子卖给和尚的技巧而沾沾自喜。无独有偶，春节后，一个在IT行业做销售工作的朋友告诉我，回公司上班的第一件事就是组织销售人员学习赵本山，学赵本山什么？学赵本山在春节联欢晚会上“卖拐、卖轮椅”的“大忽悠”本领，让大家将这一技能运用到实际销售工作中去。我郑重地告诉他，这样做不仅害了销售人员，最终会害了企业。
93年我从事家电销售工作，当时父亲不无担心地问我：你不抽烟、不喝酒又不打牌，从事销售工作能行吗？父亲的担心不无道理，当时的环境下，人们对销售人员的看法就象阿Q老人家“凡尼姑必与和尚私通”的观念一样，认为凡搞销售的人必须会抽烟、喝酒、打牌拉关系，否则趁早别干。当时我确实对自己能否干好这一行没有一点信心，因为我的同事们基本上都是“一根烟聊半天，三句话成兄弟”的“神气人”，而我却缺乏这种能耐。为了不暴露这一弱点，在销售过程中我从不在经销商处吃饭聊天，整天在市场上走访（很大程度上是躲避沟通），搜集市场信息，认认真真的做好该做的事情。
年终结算时，我的销售额与回款率居然遥遥领先于诸位同事，名列第一，爆了一个大冷门。庆功会上叫我介绍经验，我说就是不抽烟不喝酒不打牌，听得我那帮同事直瞪眼，心想这小子不够意思，有绝招不共享。其实那时候我也不明白是为什么，只是觉得运气好，在心里暗自庆幸。
后来我从事食品饮料销售工作，在招聘业务人员时遇到一个形象、语言表达能力都较差的人，当时毫不犹豫就将其排除在候选人名单之外。但是这兄弟穷追不舍，坚持要做销售员，晚上站在我房门前不走，甚至写血书表决心，当时心一软，就收下了他。后来培训时，他虽然很刻苦，但成绩始终不理想，我对他一直不看好，只是觉得这兄弟决心可嘉，用用也无妨。
但分到各市场后，情况却大大出人意料，我们原来一直看好的几个能说会道的销售员一开始回款率、经销商的反应和任务执行情况都不错，但时间一长客户关系反而出现恶化，相反那个表达力较差的销售员一开始业绩平平，但时间久了，却与客户结下了深厚的感情，在客户的全力配合下，市场综合质态与销售业绩均名列前茅。由此引发了我对于销售技巧的思考：所谓的销售技巧万能吗？什么才是真正的销售技巧？在销售工作中，我们真正需要的是什么？
头脑灵活，能说会道的销售人员因为心理上总觉得自己有沟通能力强的优势，在进行销售工作时往往容易忽视客户的利益，在具体交涉时由于表达能力强，天花乱坠般的华丽词燥源源不断，轰得客户头昏脑胀，不得不认可其说法，一时冲动便达成了交易。但虽然交易达成了，客户回去仔细一想，却感觉吃了亏，就象我们一些企业在培训业务员时要求把“梳子卖给和尚”一样，当时“和尚”在能说会道的销售人员三寸不烂之舌的鼓动下买了“梳子”，但回去后细细一想，结果可想而知，必然为日后的合作埋下阴影。
当然这里并不是一棒子打死，说头脑灵活、能说会道的业务员都这样，只是普遍容易犯过分利用小聪明、只顾自己利益不顾客户利益的错误，导致了许多合作隐患。另外这类销售人员因沟通能力强，善于发展与客户的私人关系，常常一起吃饭一起喝酒甚至一起卡拉OK，使客户频频花钱，还自以为是自己能力强的一种体现，“客户与我关系多好啊！”。其实客户请你吃饭喝酒并不是与你关系好，而是有所求或有所想，吃完了客户是要算账的。拿人家的手短，吃人家的嘴软，由于关系过于密切，一旦遇到催款以及相关政策实施时就无法理直气壮地进行，且客户虽然表面上打哈哈，称兄道弟，其实在心里是非常鄙视这类销售人员的，这也就是为什么这类销售人员一开始销售质态较好（能说会道，讨人欢心），时间久了往往容易出问题的重要原因之一。
而相对沟通能力差一点的销售人员有一个特征，就是做得多说得少，不会与客户达成过分的亲密关系，因不喜欢应酬，也很少在客户处吃饭、喝酒，工作做得多一些，也为客户真正解决了不少实际问题，虽然看起来没有那种头脑灵活的销售人员与客户的关系融洽，但客户心里是非常尊重这种销售人员的。因为对于客户来说，关键是你能否使他赚钱，而不是能说多少漂亮话。
当然，我这么讲并不是说不要沟通技巧，而是作为一个优秀的销售人员，必须懂得客户的真正需求是什么，决不能只是一味地施展所谓的销售技巧而忘了根本。这个世界上并没有多少弱智，技巧的效用只是暂时的，而只有诚心帮助客户才是长久的。
遵循这一实战经验，我在担任一家企业分公司经理时，对销售人员进行培训时并没有过多强调所谓的销售技巧，而是从换位思考的角度出发，让销售人员自己做一回客户，切身体会一下，如果自己是一个经销商，会喜欢什么样的销售人员，会讨厌销售人员的哪些行径？销售人员如何做会让客户从内心感动并真正产生敬重感？怎么做将会使经销商表面打哈哈称兄道弟，人一走背后骂娘？在进行了充分的换位思考训练，有了充分的体会后，我知道，这群战士可以开赴战场了。
俗话讲：上梁不正下梁歪，我们清楚只有我们身体力行，把换位思考的原则实践得到位了，整个销售队伍才能真正体会到这一原则的益处。在巡视市场的时候，我们往往是一下车就走访市场，边走访市场边听销售人员汇报并与客户沟通，能解决的问题立即解决，决不拖延，暂时不能解决的问题也会给客户一个时间上的答复；决不在客户处吃一顿饭，客户实在挽留，我们会坦诚相告：现在市场还没有充分做开，你们还没有在这个产品上赚多少钱，等以后赚钱了，我们再来吃饭、喝庆功酒。
客户这时往往会说我们不够意思，瞧不起他这个“寒舍”，但我们知道，客户从内心是敬重我们的。我们如果真的住下来，吃一顿宴席，再卡拉OK一番，等于花掉了客户大半车货的利润，客户虽然嘴上和我们称兄道弟，但晚上回家心里会算账的。
七八月份的酷热下，我们光着背坐在没有空调的微型面包车里面，快到客户处时换上整洁的衣服，解决问题了立即赶往下一个地区，行程最多的时候一天奔袭近900公里，早上4点出发，晚上3点半赶回分公司。遵循一切为客户着想的原则，其结果是98年我所管辖的两个省级市场的销售占全公司销售的三分之二，没有一分钱欠款，然而这并不出乎我们的意料。我们从没有与客户发展什么私人关系，也并不是很熟络，但通过我们的工作态度与行动，让客户赢得利润，让客户感觉到与我们这样的公司合作放心、省心、简单，让客户从内心里对我们越来越尊重，那我们与客户之间还有什么鸿沟不能逾越呢？
发表于：2006-12-28 23:15:00
491楼
外国人看了“龙芯”比死亲爸还难受
一位爱国人士的精辟分析，我转载给大家，希望大家看后多多支持国货！多年来，中国人一直就为自己在信息领域里的落后感到无奈，对不能掌握核心技术感到痛心，也知道这样的现状是非常危险的，非常担心国防安全。在这样的情况下，国内出现了几种对待这些核心技术的不同态度，不可否认的是，很多人被微软与intel的强大给威慑住了，害怕了，是去了自信心，因为微软与intel的宣传实在厉害，可以说是铺天盖地，挂在嘴边不离口的就是拥有世界最多最优秀的顶尖人才，每年的研发投入都超过几十上百亿美元，所作的东西是世界上最好的，有我就行了，你们大家就用我的行了，想自己研究就瞧瞧自己的口袋、照照镜子，行吗？毫无疑问，这个垄断联盟通过多种途径塑造自己不可战胜的神话。
如微软的不断升级，他的体积从几张360k的软盘，一直到现在满满的一张光盘，提微软的软件体积不断增大除了不断的升级赚了很多钱，还起到了一个震慑对手的作用，尤其是把我国的软件人员给吓住了，一听说让自己开发操作系统，首先想到的是：操作系统，庞然大物也，我国资金这么紧张，肯定不行，搞不出来。但是稍微留心一下会发现通常微软的软件体积是其他软件的几倍甚至几十倍，但他的软件的性能却不是最好的，他声称支持几千几万种设备，但大多用过windows的用户却发现象显卡，声卡，打印机等最常用的外设不得不自己另外安装驱动程序，他支持的设备绝大多数已经过时了，早就没有人用了。一套office占硬盘上几百兆，而wps2000几十兆，cced2000不到2兆就完成了他90%的功能。windows拥有几百兆大小的 dll文件，但是在其下运行的应用软件还得编写自己的dll文件。win98的体积是win95的5、6倍，只有个别的软件必须在98下运行，象那些赫赫有名的cad，3ds等对系统的依赖就很小。1m的小浏览器能浏览的网站比70m的ie5也不少几个，效果也不差多少。还有号称不断翻番，符合什么定律的intel的cpu的发展，这几年来，其号称的频率越来越高，早的就不说了，从他的奔腾开始,号称的频率不断的增加，从 66m到现在的2g、3g（1g=1000m)，技术也不断的进步，据说前进了好几代，可是我特意使用一个计算圆周率的程序，了几款常用的intel的 cpu,看看计算52万位圆周率的时间，本想对比一下5/100的机器，结果程序不能运行。
结果如下：
pii350，16m内存时间2分42秒（162秒）；pii赛杨1.1g（128m)时间1分25秒（85秒）；piii(p3)1g()时间1分2秒（62秒）；piv(p4)2g(256m) 时间44秒
可以看出2000m的p4的计算速度比350m的p2频率提高了6倍，速度只快了3倍，这样的结果也许可以解释，为什么大家感觉不出p4的性能厉害了，而一些人偏偏使用这样的理由来贬低龙芯，说什么：“我用2g的p4都感觉很慢，你弄个破266的龙芯，有个屁用？”有人批评说龙芯是吹牛，可是真正整天吹牛的不是龙芯，而是微软与intel的联盟。
话说回来，现在是市场经济，商业经济，吹牛经济，凭什么只能让别人吹牛，中国人就不能夸夸自己的成绩？一些人一边批评“酒好不怕巷子深”，一边却要用这样的话来压中国人作广告，很不应该。要知道与龙芯作性能对比的那个1997年的工作站，价格达到19万元，龙芯的性能与之相当，这样的东西怎么能说是LJ？人家现在还继续卖呢。
我认为龙芯的出现，首先就打破了中国不能制造cpu的神话，就是几十个30来岁的不信邪的年轻人用了几千万人民币就搞出来了。对此最难受的就是一些将这些核心技术奉为神明的虔诚的美国信徒了，还有一些竞争对手和假洋鬼子，他们对龙芯横挑鼻子竖挑眼，也难怪，这么几个人用了这么少的钱，却取得了突破，与他们心中的差距太大了，多么难以令人理解啊！言辞激烈的网友（我喜欢这样的网友）说他们这些人的表现比死了亲爹还难受。
当然，打破迷信的结果也是很鼓舞人心的，很多网友就感到非常高兴，还有很多人回应要考中科院的研究生，还有人觉得，哦，这么简单，也要拉起几十个人马来搞这个东西。大家对比后发现美国也有很多这样的规模的芯片设计公司嘛，可以看出中国的芯片设计公司确实如雨后春笋般的快速发展。
美国的神话也会不断的在各个领域被打破，龙芯的研发人员最敬佩当年的抗美援朝的英雄，认为他们流血牺牲、不怕困难、敢于斗争、敢于胜利的英雄事迹就打破了美国军队不可战胜的神话。
我对龙芯的前途充满信心，他必将带动一条龙的产业
国货不比外国的差！
同行们你们的支持最重要！
一位爱国人士的精辟分析，我转载给大家，希望大家看后多多支持国货！多年来，中国人一直就为自己在信息领域里的落后感到无奈，对不能掌握核心技术感到痛心，也知道这样的现状是非常危险的，非常担心国防安全。在这样的情况下，国内出现了几种对待这些核心技术的不同态度，不可否认的是，很多人被微软与intel的强大给威慑住了，害怕了，是去了自信心，因为微软与intel的宣传实在厉害，可以说是铺天盖地，挂在嘴边不离口的就是拥有世界最多最优秀的顶尖人才，每年的研发投入都超过几十上百亿美元，所作的东西是世界上最好的，有我就行了，你们大家就用我的行了，想自己研究就瞧瞧自己的口袋、照照镜子，行吗？毫无疑问，这个垄断联盟通过多种途径塑造自己不可战胜的神话。
如微软的不断升级，他的体积从几张360k的软盘，一直到现在满满的一张光盘，提微软的软件体积不断增大除了不断的升级赚了很多钱，还起到了一个震慑对手的作用，尤其是把我国的软件人员给吓住了，一听说让自己开发操作系统，首先想到的是：操作系统，庞然大物也，我国资金这么紧张，肯定不行，搞不出来。但是稍微留心一下会发现通常微软的软件体积是其他软件的几倍甚至几十倍，但他的软件的性能却不是最好的，他声称支持几千几万种设备，但大多用过windows的用户却发现象显卡，声卡，打印机等最常用的外设不得不自己另外安装驱动程序，他支持的设备绝大多数已经过时了，早就没有人用了。一套office占硬盘上几百兆，而wps2000几十兆，cced2000不到2兆就完成了他90%的功能。windows拥有几百兆大小的 dll文件，但是在其下运行的应用软件还得编写自己的dll文件。win98的体积是win95的5、6倍，只有个别的软件必须在98下运行，象那些赫赫有名的cad，3ds等对系统的依赖就很小。1m的小浏览器能浏览的网站比70m的ie5也不少几个，效果也不差多少。还有号称不断翻番，符合什么定律的intel的cpu的发展，这几年来，其号称的频率越来越高，早的就不说了，从他的奔腾开始,号称的频率不断的增加，从 66m到现在的2g、3g（1g=1000m)，技术也不断的进步，据说前进了好几代，可是我特意使用一个计算圆周率的程序，了几款常用的intel的 cpu,看看计算52万位圆周率的时间，本想对比一下5/100的机器，结果程序不能运行。
结果如下：
pii350，16m内存时间2分42秒（162秒）；pii赛杨1.1g（128m)时间1分25秒（85秒）；piii(p3)1g()时间1分2秒（62秒）；piv(p4)2g(256m) 时间44秒
可以看出2000m的p4的计算速度比350m的p2频率提高了6倍，速度只快了3倍，这样的结果也许可以解释，为什么大家感觉不出p4的性能厉害了，而一些人偏偏使用这样的理由来贬低龙芯，说什么：“我用2g的p4都感觉很慢，你弄个破266的龙芯，有个屁用？”有人批评说龙芯是吹牛，可是真正整天吹牛的不是龙芯，而是微软与intel的联盟。
话说回来，现在是市场经济，商业经济，吹牛经济，凭什么只能让别人吹牛，中国人就不能夸夸自己的成绩？一些人一边批评“酒好不怕巷子深”，一边却要用这样的话来压中国人作广告，很不应该。要知道与龙芯作性能对比的那个1997年的工作站，价格达到19万元，龙芯的性能与之相当，这样的东西怎么能说是LJ？人家现在还继续卖呢。
我认为龙芯的出现，首先就打破了中国不能制造cpu的神话，就是几十个30来岁的不信邪的年轻人用了几千万人民币就搞出来了。对此最难受的就是一些将这些核心技术奉为神明的虔诚的美国信徒了，还有一些竞争对手和假洋鬼子，他们对龙芯横挑鼻子竖挑眼，也难怪，这么几个人用了这么少的钱，却取得了突破，与他们心中的差距太大了，多么难以令人理解啊！言辞激烈的网友（我喜欢这样的网友）说他们这些人的表现比死了亲爹还难受。
当然，打破迷信的结果也是很鼓舞人心的，很多网友就感到非常高兴，还有很多人回应要考中科院的研究生，还有人觉得，哦，这么简单，也要拉起几十个人马来搞这个东西。大家对比后发现美国也有很多这样的规模的芯片设计公司嘛，可以看出中国的芯片设计公司确实如雨后春笋般的快速发展。
美国的神话也会不断的在各个领域被打破，龙芯的研发人员最敬佩当年的抗美援朝的英雄，认为他们流血牺牲、不怕困难、敢于斗争、敢于胜利的英雄事迹就打破了美国军队不可战胜的神话。
我对龙芯的前途充满信心，他必将带动一条龙的产业
国货不比外国的差！
同行们你们的支持最重要！
发表于：2006-12-31 12:54:00
492楼
[b]ZT史博士的BLOG－国际自动化大鳄的收购和兼并[/b]
从前面所述的国际自动化大鳄的收购和兼并情况可以看出，国际自动化行业的水很深，简直像浩瀚的太平洋一样，宽广深邃，不断地有公司沉没，也不断地有公司浮出水面，也有的公司沉下去又浮了上来。以上的收购大部分是大鱼吃小鱼，但也有蛇吞象的杰作，更有大公司的兼并。从这些收购动作中，可以看出国际工控大鳄的野心和谋略，以及国际工控市场竞争的激烈程度。
所有的收购和兼并不外乎三个目的，首先是为了市场的本地化，如西门子收购TI，当年的AEG收购Modicon，Rockwell收购S&S公司，Honeywell收购德国的Metalwerke公司等；其次，是为了规模的快速扩张，如Schneider，Invensys的一系列动作；第三则是为了尽快充实自己的产品线，减少产品从研发到上市的时间。工业自动化的产品和技术是需要长期积淀才能开发完毕最终推向市场的，在这个瞬息万变、竞争激烈的市场上，要想生存下来并且还能快速占领市场，有时等不到一个产品从研发、设计、中试到投产的全过程，这时，最好的方式，就是收购那些已经开发了有竞争力的产品的小公司，然后利用自己的品牌与市场优势，将产品以最快的速度进入市场。上面几乎所有的公司都有这类收购情况存在。
中国的自动化公司虽然近年来在规模上出现了一些大的公司，但产品线都十分单一，老的如传统的仪表公司上仪、川仪、西仪三巨头，主要局限在现场仪表行业；新的如和利时、浙大中控、上海新华，产品则仅以DCS集散控制系统为主；而国际上大型过程自动化公司，如Honeywell，Rosemount，Yokogawa都是能够提供从DCS到现场仪表的全套产品的，国内的过程自动化公司还没有一家公司能够做到这一点。
在离散控制领域方面，中国虽然出现了一家香港上市公司德维森，但目前也只是以自己的PLC产品在艰苦地打市场。而国际上的竞争对手，无论是西门子，罗克韦尔、GE-Fanuc还是三菱，Schneider，都是可以提供从PLC到人机界面、变频器、MCC、到运动控制系统全套系列产品的。
国内工业自动化的制造商这种产品系列的单一和规模的过小，给市场营销和自身发展带来了巨大的阻力。中国自动化行业要想出现能够在自动化的海洋里翻江倒海的大鳄或蛟龙，只靠自己的研发力量进行技术积累而没有大的收购和兼并是不可能的。除了纵向产品链的整合外，离散制造商与过程制造商相互之间也可能出现以扩大市场份额为目标的横向整合。随着技术的发展，DCS与PLC的界限越来越模糊，目前西门子的PCS7，GE-FANUC的FCS，都是试图从离散制造向连续流程工业扩张的典型产品。即使是过程控制商之间，或者离散控制系统制造商之间，出现以行业市场或者区域市场为目标的横向并购，也不是不可能的。
本人大胆预计，从2007年开始，中国的控制界将陆续出现为了完善产品链而发生的纵向整合收购案例；而中国排名前十位的大型制造商公司之间的并购，将在三年内出现,其中很可能会出现已经有几十年历史的老牌公司被一些新生代公司收购的情况出现。这里面，既会有大鱼吃小鱼的情况，也会发生大鱼之间的厮杀和兼并。那时侯，是大家祝酒言欢，相视一笑泯恩仇，达成多方共赢局面；还是刀光剑影，血流成河，互成不共戴天的仇敌，就要看中国工控业的造化了。
而在此之前，国内的工业自动化制造商们能否通过某种形式的联盟形成一种能够集中优势的松散集合体，来共同为客户提供全面解决方案的服务，解决目前每一家的产品线单一的缺陷呢？欢迎业内人士来共同探讨一下。
从前面所述的国际自动化大鳄的收购和兼并情况可以看出，国际自动化行业的水很深，简直像浩瀚的太平洋一样，宽广深邃，不断地有公司沉没，也不断地有公司浮出水面，也有的公司沉下去又浮了上来。以上的收购大部分是大鱼吃小鱼，但也有蛇吞象的杰作，更有大公司的兼并。从这些收购动作中，可以看出国际工控大鳄的野心和谋略，以及国际工控市场竞争的激烈程度。
所有的收购和兼并不外乎三个目的，首先是为了市场的本地化，如西门子收购TI，当年的AEG收购Modicon，Rockwell收购S&S公司，Honeywell收购德国的Metalwerke公司等；其次，是为了规模的快速扩张，如Schneider，Invensys的一系列动作；第三则是为了尽快充实自己的产品线，减少产品从研发到上市的时间。工业自动化的产品和技术是需要长期积淀才能开发完毕最终推向市场的，在这个瞬息万变、竞争激烈的市场上，要想生存下来并且还能快速占领市场，有时等不到一个产品从研发、设计、中试到投产的全过程，这时，最好的方式，就是收购那些已经开发了有竞争力的产品的小公司，然后利用自己的品牌与市场优势，将产品以最快的速度进入市场。上面几乎所有的公司都有这类收购情况存在。
中国的自动化公司虽然近年来在规模上出现了一些大的公司，但产品线都十分单一，老的如传统的仪表公司上仪、川仪、西仪三巨头，主要局限在现场仪表行业；新的如和利时、浙大中控、上海新华，产品则仅以DCS集散控制系统为主；而国际上大型过程自动化公司，如Honeywell，Rosemount，Yokogawa都是能够提供从DCS到现场仪表的全套产品的，国内的过程自动化公司还没有一家公司能够做到这一点。
在离散控制领域方面，中国虽然出现了一家香港上市公司德维森，但目前也只是以自己的PLC产品在艰苦地打市场。而国际上的竞争对手，无论是西门子，罗克韦尔、GE-Fanuc还是三菱，Schneider，都是可以提供从PLC到人机界面、变频器、MCC、到运动控制系统全套系列产品的。
国内工业自动化的制造商这种产品系列的单一和规模的过小，给市场营销和自身发展带来了巨大的阻力。中国自动化行业要想出现能够在自动化的海洋里翻江倒海的大鳄或蛟龙，只靠自己的研发力量进行技术积累而没有大的收购和兼并是不可能的。除了纵向产品链的整合外，离散制造商与过程制造商相互之间也可能出现以扩大市场份额为目标的横向整合。随着技术的发展，DCS与PLC的界限越来越模糊，目前西门子的PCS7，GE-FANUC的FCS，都是试图从离散制造向连续流程工业扩张的典型产品。即使是过程控制商之间，或者离散控制系统制造商之间，出现以行业市场或者区域市场为目标的横向并购，也不是不可能的。
本人大胆预计，从2007年开始，中国的控制界将陆续出现为了完善产品链而发生的纵向整合收购案例；而中国排名前十位的大型制造商公司之间的并购，将在三年内出现,其中很可能会出现已经有几十年历史的老牌公司被一些新生代公司收购的情况出现。这里面，既会有大鱼吃小鱼的情况，也会发生大鱼之间的厮杀和兼并。那时侯，是大家祝酒言欢，相视一笑泯恩仇，达成多方共赢局面；还是刀光剑影，血流成河，互成不共戴天的仇敌，就要看中国工控业的造化了。
而在此之前，国内的工业自动化制造商们能否通过某种形式的联盟形成一种能够集中优势的松散集合体，来共同为客户提供全面解决方案的服务，解决目前每一家的产品线单一的缺陷呢？欢迎业内人士来共同探讨一下。
发表于：2006-12-31 13:00:00
493楼
[b]国际自动化大鳄的并购游戏(上：Rockwell,Honeywell和Emerson)[/b]
自从上个世纪九十年代以来，收购和兼并，成为了国际跨国大公司扩张的一个重要手段。国际工业自动化的江湖，向来是大型跨国公司的游戏；因此，国际自动化业界的各领军公司自然也少不了收购和兼并的动作。
史博士对从上个世纪九十年代以来的国际大型自动化公司，包括Rockwell（罗克韦尔）、Honeywell（霍尼韦尔）、Emerson（艾默生）、GE-Fanuc、ABB、Invensys（因维斯）、Siemens（西门子）、Schneider（施耐德）、Yokogawa（横河）等9家自动化大鳄的收购兼并情况进行了一个考证，现在这里列举出来，供大家有空之余参考一下。
Rockwell （罗克韦尔公司）
早期从事航空导航系统的开发，1985年以16.5亿美金的天价收购了1903年成立的同样百年是老店Allen-Bradley公司后，开始进入工业自动化行业，并一直沿用AB的品牌。目前是北美最大的自动化专业公司，产品系列有PLC、传动系统、运动控制系统、自动化软件为主，近年来，推出了e-Manufacturing 概念，提出了制造业信息化的解决方案。过去离散控制领域一直位于领先地位，近年来涉足过程控制领域。其PLC以PLC-2，PLC-5，SLC500和最新的Control Logix系列著称于世。
1998年，Rockwell收购了德国的PLC制造商Sprecher and Schuh 公司，并借此在欧洲市场上踩进了一只脚。
1999年，Rockwell公司连续收购了开发制造执行系统软件的Enterprise Technology Group ，从事线性马达和位置控制的Anorad Corporation公司，从事人机界面产品的Dynapro公司，以及从事安全防范系统的EJA公司；2000年收购了以轴振动测量与控制著称的ENTEK，以仿真软件著称的Systems Modeling Corporation公司，开发批处理软件的Sequencia公司，开始进入连续过程控制领域。
2002年又收购了开发安全系统的Tesch (Germany)公司，一直提供制造执行系统解决方案的Propack Data公司，推出了e-Manufacturing 系统概念。
2005年收购了提供制造业信息化解决方案的DataSweep公司，2006年，收购了提供制造管理软件的GEPA mbH公司。
Rockwell公司的产品一直位于金字塔的高端，产品也也比较单一，主要局限在离散制造领域，以PLC擅长，直到本世纪才推出了MICRO –LOGIX和FLEX-IO开始进入低端市场，但即使在低端市场，也属于昂贵型的产品。从进入21世纪以来的收购动作表明，Rockwell主要开始进入信息化制造领域，并显示出了明显的战略雄心。
Honeywell（霍尼韦尔公司）
成立于1885年的Honeywell公司是国际自动化行业当之无愧的百年老店，是世界500强之一。以开发出世界上第一套DCS系统TDC-2000而著称于世。目前主要业务有三部分：工业自动化，航空航天仪表和楼宇自动化。DCS系统有TDC-3000和新近推出的PlantView系统，仪表系列则有ST3000系列变送器等。
1994年，Honeywell的欧洲公司收购了德国的一间从事供热系统控制的Metallwerke Neheim Goke & Company公司，主要为了打入欧洲市场。
1995年，收购了General Signal公司下属的Leeds & Northrup公司，主要是减少当地竞争和进行市场整合，随后又收购了从事纸机控制设备的Measurex公司，为Honeywell进入造纸与纸浆行业增强了动力。
1998年，收购了西屋电气公司的保安系统业务；1999年，又收购了著名的保安监控公司C&K Systems公司，加强了自己在楼宇自动化领域的份量。同年，Honeywell被美国联合信号（AlliedSignal）公司收购。但协议规定，“Honeywell”的品牌将继续沿用。
2000年， GE公司欲收购AlliedSignal公司所持有的Honeywell的股份，双方已经签署了协议；本来会成为新世纪最大的一桩收购案，但最终却因为欧盟的反对而作罢，这个案例是美国历史上第一次国内的两间公司的收购却因为外国的干涉而没有成功，为此，一度在美国国内引起轩然大波。
2002年，Honeywell又从Invensys公司收购了Sensors公司，接着收购了从事空调系统控制的Tridelta Industries公司；2003年，又收购了SensotecInc公司，进一步加强传感器方面的市场力度。
2004年，收购了从事仿真软件开发的Hysys公司，同年，在俄罗斯收购了从事自动化工程的Petrocom，显然是在为进入俄罗斯市场做垫脚石。
2005年，Honeywell收购了Tridium软件公司，接着收购了从事消防系统的英国公司Novar PLC。
Honeywell在中国一直稳占石化行业的龙头老大。原因当然首先是因为霍尼韦耳在石化的造诣和经验。但1993年，Honeywell与中石化签署战略合作协议，以“向所有中石化企业提供世界一流的自动化和控制方案”的名义，合资成立了中石化霍尼韦耳公司，各占50%股份，由此，中石化下属各炼油厂基本上把Honeywell的产品当作首选，这也是Honeywell在中石化占据市场的重要原因。1998年，合资公司到期，由于其它公司提出了反对不正当竞争的投诉，合资公司到期后没有再延期。所有业务转入霍尼韦尔中国公司。近年来，Honeywell的产品在中国受到浙大中控、和利时等公司的巨大压力，基本放弃了中小系统的市场，转向大型项目的TURNKEY总包业务，如BP上海的石化项目，Honeywell 以1.2亿英磅的价格中标。
Emerson (艾默生)
成立于1890年，也是名副其实的百年老店，最早生产电机和风扇，后来原来主要从事家用电器的经营和生产，二战期间靠为美军生产飞机上的枪塔赚了一笔战争财。70年代发展较快，成为有4000人的中型公司，90年代后，才飞速发展，现在位于世界500强的前100强中。
九十年代，收购资深自动化公司ROSEMOUNT（罗斯蒙特）和FISHER（费歇尔）标志着该公司进入工业自动化领域，紧接着又收购了Intellution公司，该公司以FIX软件闻名于世界工控界；随后又收购了WESTINGHOUSE（西屋电气）的PCD(过程控制部) 部门，然后又收购了SAAB Marine（绅宝）公司，进入船用电子设备领域，不过，在2002年，又将Intellution 公司卖给了GE公司。
2005年7月，EMERSON收购了从事工业现场仪器仪表生产的著名公司Solartron Mobrey，进一步加强了在仪表行业的地位。同年9月，收购了从事液压控制与运动控制的Numatics Inc公司，试图加强在机械控制领域的地位。
2006年，艾默生收购了从事石油天然气等能源行业测量与控制的Bristol Babcock公司，进入SCADA系统领域。
值得一提的是，2004年，EMERSON将世界上最大的工控软件公司Intellution又卖给了GE-FANUC。
2001年，艾默生在中国进行了一次令人轰动的收购，就是以8亿美金收购华为电气，收购后公司更名为艾默生电气，从事电源、变频器和PLC的开发经营。只是因为华为是通信业的巨子，华为电气的变频器产品当时尚未打开市场，影响不大。因此，其关联公司的被收购当时未引起自动化业界的重视，倒是在通信界引发了大量关注。但随后随着艾默生变频器在中国市场的崛起，工控界逐步感受到了当年那次收购给中国工控界带来的影响。但最近，据未经证实的消息说，2006年9月份EMERSON又将变频器业务出售了，但至今未公布；也有消息灵通人士提供的消息说，EMERSON只是将变频器业务与PLC等其它产品整合到了一个新的部门，并未出售。
(待续)
自从上个世纪九十年代以来，收购和兼并，成为了国际跨国大公司扩张的一个重要手段。国际工业自动化的江湖，向来是大型跨国公司的游戏；因此，国际自动化业界的各领军公司自然也少不了收购和兼并的动作。
史博士对从上个世纪九十年代以来的国际大型自动化公司，包括Rockwell（罗克韦尔）、Honeywell（霍尼韦尔）、Emerson（艾默生）、GE-Fanuc、ABB、Invensys（因维斯）、Siemens（西门子）、Schneider（施耐德）、Yokogawa（横河）等9家自动化大鳄的收购兼并情况进行了一个考证，现在这里列举出来，供大家有空之余参考一下。
Rockwell （罗克韦尔公司）
早期从事航空导航系统的开发，1985年以16.5亿美金的天价收购了1903年成立的同样百年是老店Allen-Bradley公司后，开始进入工业自动化行业，并一直沿用AB的品牌。目前是北美最大的自动化专业公司，产品系列有PLC、传动系统、运动控制系统、自动化软件为主，近年来，推出了e-Manufacturing 概念，提出了制造业信息化的解决方案。过去离散控制领域一直位于领先地位，近年来涉足过程控制领域。其PLC以PLC-2，PLC-5，SLC500和最新的Control Logix系列著称于世。
1998年，Rockwell收购了德国的PLC制造商Sprecher and Schuh 公司，并借此在欧洲市场上踩进了一只脚。
1999年，Rockwell公司连续收购了开发制造执行系统软件的Enterprise Technology Group ，从事线性马达和位置控制的Anorad Corporation公司，从事人机界面产品的Dynapro公司，以及从事安全防范系统的EJA公司；2000年收购了以轴振动测量与控制著称的ENTEK，以仿真软件著称的Systems Modeling Corporation公司，开发批处理软件的Sequencia公司，开始进入连续过程控制领域。
2002年又收购了开发安全系统的Tesch (Germany)公司，一直提供制造执行系统解决方案的Propack Data公司，推出了e-Manufacturing 系统概念。
2005年收购了提供制造业信息化解决方案的DataSweep公司，2006年，收购了提供制造管理软件的GEPA mbH公司。
Rockwell公司的产品一直位于金字塔的高端，产品也也比较单一，主要局限在离散制造领域，以PLC擅长，直到本世纪才推出了MICRO –LOGIX和FLEX-IO开始进入低端市场，但即使在低端市场，也属于昂贵型的产品。从进入21世纪以来的收购动作表明，Rockwell主要开始进入信息化制造领域，并显示出了明显的战略雄心。
Honeywell（霍尼韦尔公司）
成立于1885年的Honeywell公司是国际自动化行业当之无愧的百年老店，是世界500强之一。以开发出世界上第一套DCS系统TDC-2000而著称于世。目前主要业务有三部分：工业自动化，航空航天仪表和楼宇自动化。DCS系统有TDC-3000和新近推出的PlantView系统，仪表系列则有ST3000系列变送器等。
1994年，Honeywell的欧洲公司收购了德国的一间从事供热系统控制的Metallwerke Neheim Goke & Company公司，主要为了打入欧洲市场。
1995年，收购了General Signal公司下属的Leeds & Northrup公司，主要是减少当地竞争和进行市场整合，随后又收购了从事纸机控制设备的Measurex公司，为Honeywell进入造纸与纸浆行业增强了动力。
1998年，收购了西屋电气公司的保安系统业务；1999年，又收购了著名的保安监控公司C&K Systems公司，加强了自己在楼宇自动化领域的份量。同年，Honeywell被美国联合信号（AlliedSignal）公司收购。但协议规定，“Honeywell”的品牌将继续沿用。
2000年， GE公司欲收购AlliedSignal公司所持有的Honeywell的股份，双方已经签署了协议；本来会成为新世纪最大的一桩收购案，但最终却因为欧盟的反对而作罢，这个案例是美国历史上第一次国内的两间公司的收购却因为外国的干涉而没有成功，为此，一度在美国国内引起轩然大波。
2002年，Honeywell又从Invensys公司收购了Sensors公司，接着收购了从事空调系统控制的Tridelta Industries公司；2003年，又收购了SensotecInc公司，进一步加强传感器方面的市场力度。
2004年，收购了从事仿真软件开发的Hysys公司，同年，在俄罗斯收购了从事自动化工程的Petrocom，显然是在为进入俄罗斯市场做垫脚石。
2005年，Honeywell收购了Tridium软件公司，接着收购了从事消防系统的英国公司Novar PLC。
Honeywell在中国一直稳占石化行业的龙头老大。原因当然首先是因为霍尼韦耳在石化的造诣和经验。但1993年，Honeywell与中石化签署战略合作协议，以“向所有中石化企业提供世界一流的自动化和控制方案”的名义，合资成立了中石化霍尼韦耳公司，各占50%股份，由此，中石化下属各炼油厂基本上把Honeywell的产品当作首选，这也是Honeywell在中石化占据市场的重要原因。1998年，合资公司到期，由于其它公司提出了反对不正当竞争的投诉，合资公司到期后没有再延期。所有业务转入霍尼韦尔中国公司。近年来，Honeywell的产品在中国受到浙大中控、和利时等公司的巨大压力，基本放弃了中小系统的市场，转向大型项目的TURNKEY总包业务，如BP上海的石化项目，Honeywell 以1.2亿英磅的价格中标。
Emerson (艾默生)
成立于1890年，也是名副其实的百年老店，最早生产电机和风扇，后来原来主要从事家用电器的经营和生产，二战期间靠为美军生产飞机上的枪塔赚了一笔战争财。70年代发展较快，成为有4000人的中型公司，90年代后，才飞速发展，现在位于世界500强的前100强中。
九十年代，收购资深自动化公司ROSEMOUNT（罗斯蒙特）和FISHER（费歇尔）标志着该公司进入工业自动化领域，紧接着又收购了Intellution公司，该公司以FIX软件闻名于世界工控界；随后又收购了WESTINGHOUSE（西屋电气）的PCD(过程控制部) 部门，然后又收购了SAAB Marine（绅宝）公司，进入船用电子设备领域，不过，在2002年，又将Intellution 公司卖给了GE公司。
2005年7月，EMERSON收购了从事工业现场仪器仪表生产的著名公司Solartron Mobrey，进一步加强了在仪表行业的地位。同年9月，收购了从事液压控制与运动控制的Numatics Inc公司，试图加强在机械控制领域的地位。
2006年，艾默生收购了从事石油天然气等能源行业测量与控制的Bristol Babcock公司，进入SCADA系统领域。
值得一提的是，2004年，EMERSON将世界上最大的工控软件公司Intellution又卖给了GE-FANUC。
2001年，艾默生在中国进行了一次令人轰动的收购，就是以8亿美金收购华为电气，收购后公司更名为艾默生电气，从事电源、变频器和PLC的开发经营。只是因为华为是通信业的巨子，华为电气的变频器产品当时尚未打开市场，影响不大。因此，其关联公司的被收购当时未引起自动化业界的重视，倒是在通信界引发了大量关注。但随后随着艾默生变频器在中国市场的崛起，工控界逐步感受到了当年那次收购给中国工控界带来的影响。但最近，据未经证实的消息说，2006年9月份EMERSON又将变频器业务出售了，但至今未公布；也有消息灵通人士提供的消息说，EMERSON只是将变频器业务与PLC等其它产品整合到了一个新的部门，并未出售。
(待续)
发表于：2006-12-31 13:07:00
495楼
接上篇)
GE-FANUC
美国通用电气公司是1876年由发明大王爱迪生创办的，早期叫爱迪生照明公司。1890年开始使用通用电气的名称。当时所从事的行业主要是照明、运输、输配电，相关业务至今仍然是GE的主流业务之一。
GE-FANUC是通用电气与FANUC公司的合资公司，总部在美国弗吉尼亚州的Charlottesville市。
2000年4月，GE-FANUC收购了从事柔性制造的Cim Works GageTalker公司，同年 6月28日，GE-FANUC又收购了美国的南安普顿的DataViews Corporation，该公司从事工业自动化软件的开发和生产。
2001年9月，收购了美国的Huntsville公司，该公司主要从事工业自动化、测量、通讯和国防工业行业的单板PC、网络通讯硬件的开发。
2003年3月，GE-FANUC宣布收购RAMiX Inc. 公司，该公司主要从事军工行业的嵌入式系统的开发。同年6月，GE-FANUC收购了Mountain Systems Inc.,该公司从事先进制造执行系统的业务，应用行业主要在消费品，食品饮料，生命科学，造纸行业，不久，GE-FANUC宣布了自己信息化制造（e-Manufacturing）方案。不久，GE- Fanuc从因维斯手中收购了国际最大的自动化软件公司Intellution，后者是刚刚从Emerson手中收购不到两年的公司，据信，对Intellution公司的收购是为了弥补GE-Fanuc 公司的Cimplicity软件的不足。
2006年3月，GE-FANUC宣布收购SBS Technologies,公司，该公司是针对OEM制造商提供开放式嵌入计算机产品开发的设计公司。接着，又宣布收购了Condor Engineering ，该公司从事军工和航空与航天工业的仿真产品和嵌入式产品的开发。2006年9月， GE Fanuc 又宣布收购了英国的Radstone Technology PLC, 该公司是从事嵌入式计算机设计的，主要针对军工行业与OEM行业，主要为了加强GE对军工行业的服务与支持能力。
GE-Fanuc公司的长处一直在运动控制领域，重点在各类工业机械与军工装备的控制上。其收购的公司大多是研发型的公司，目的是为了充实产品线，缩短产品从开发到上市的时间，增强行业竞争力。
2004年，GE在中国收购了上海新华自控公司，这是因为上海新华是国内第一家在30万千瓦发电机组使用的国产DCS系统的拥有者，而且国家电力公司2003年下文要求今后所有电厂对国产DCS不得要求业绩，价格要一视同仁，表示国产DCS系统对进口系统已经构成了明显的威胁。这次收购显然是要对国产DCS的迅速上升势头进行打压，国内没有像欧盟那样的实力，可以像拒绝GE收购Honeywell对GE收购新华说不，只能眼睁睁地看着国内电力行业最有希望的一个自动化公司这样落入虎口，而且等待新华的命运是不言而喻的。
ABB
有120年历史的ABB是一个从事发电和输配电以及机电设备的瑞士百年老店，世界百强之一。
1998年，ABB先后收购了从事过程控制系统的Alfa Laval 公司和同样是百年老店的ELSAG BAILEY（贝利）公司，正式进入单纯的工业自动化行业；在这之前，BAILEY刚刚收购了德国从事仪表行业的百年老店Hartman & Braun（哈特曼-布劳恩，H&B）公司。之后，又连续收购了Taylor, Asea, Kent,等公司，成为自动化行业的巨头，紧接着又收购了August公司，推出了ABB自己的控制系统。
2000年，ABB与美国的开发电子商务软件的SKYVA International,公司，之后不久，ABB即推出了Industrial IT的解决方案。
2001年，ABB收购了从事工程业务的Eutech Engineering Solutions Ltd,公司，
2000年到2002年，ABB又进行了一系列的卖出，将楼宇自动化、计量业务、石油天然气和冶金自动化方面的一堆公司卖了出去，原因是要专注在电力与自动化业务上。
2006年又收购了从事电力自动化的Raffin Electric公司。到目前为止，ABB的控制系统解决方案主要是为自己的电力系统配套，单独以自动化系统在行业内销售的很少。
ABB作为国际发电与输配电的当之无愧的欧洲老大，在自动化领域虽然有投入和动作，但一直未取得令人瞩目的成绩。与同样是发电业巨子的GE公司相比，ABB的自动化业务比GE-Fanuc要逊色不少。其收购的公司也大多数是为了业务及报表的好看，在产品的研发上没有花费太大的精力。
Invensys (因维斯)
这是国际自动化行业的一个独特的案例公司。该公司网站上自称成立于1819年，但这其实是SIEBE公司的业务，早期是从事头盔和刹车片的，是1999年才被因维斯收购的。真正的Invensys是1999年由SIEBE和BTR公司合并而成，准确地说，是BTR收购了SIEBE，因此，属于工业自动化行业的小字辈，从一开始就纯粹依靠收购来进行扩张。
1999年，Invensys公司一成立，就收购了从事能源管理与计量系统的IMServ公司，接着先是收购了SimSci和Eckardt两家公司，当时还没有名气。由于SIEBE旗下拥有Foxboro (福克斯- 波罗)这家久负盛名的百年自动化老店和Barber-Colman公司，加上之后Invensys又很快收购了Wonderware 软件公司（以In-touch软件著称于世）、Marcam, Eurotherm (欧陆)等自动化行业的知名公司，因此，Invensys俨然成为国际自动化业界的风云公司之一。不久，当Invensys又以令人眼花缭乱的手法连续收购了 Walsh,，Baan和Triconex公司后，开始引起业界的关注；2002年，又收购了Otto Thermotech GmbH公司。
但国际的工业自动化行业终究还是需要积淀的，从2002年开始，Invensys又开始出卖公司，先后将旗下的Sensors、Bann, Metering，PowerWare, Advanced Building System等公司出售，虽然声称卖的价格不错，但有些给人有些偃旗息鼓的感觉。该公司近年来也专注于ERP（企业资源规划）与MES（制造执行系统）的整合。
(未完待续)
GE-FANUC
美国通用电气公司是1876年由发明大王爱迪生创办的，早期叫爱迪生照明公司。1890年开始使用通用电气的名称。当时所从事的行业主要是照明、运输、输配电，相关业务至今仍然是GE的主流业务之一。
GE-FANUC是通用电气与FANUC公司的合资公司，总部在美国弗吉尼亚州的Charlottesville市。
2000年4月，GE-FANUC收购了从事柔性制造的Cim Works GageTalker公司，同年 6月28日，GE-FANUC又收购了美国的南安普顿的DataViews Corporation，该公司从事工业自动化软件的开发和生产。
2001年9月，收购了美国的Huntsville公司，该公司主要从事工业自动化、测量、通讯和国防工业行业的单板PC、网络通讯硬件的开发。
2003年3月，GE-FANUC宣布收购RAMiX Inc. 公司，该公司主要从事军工行业的嵌入式系统的开发。同年6月，GE-FANUC收购了Mountain Systems Inc.,该公司从事先进制造执行系统的业务，应用行业主要在消费品，食品饮料，生命科学，造纸行业，不久，GE-FANUC宣布了自己信息化制造（e-Manufacturing）方案。不久，GE- Fanuc从因维斯手中收购了国际最大的自动化软件公司Intellution，后者是刚刚从Emerson手中收购不到两年的公司，据信，对Intellution公司的收购是为了弥补GE-Fanuc 公司的Cimplicity软件的不足。
2006年3月，GE-FANUC宣布收购SBS Technologies,公司，该公司是针对OEM制造商提供开放式嵌入计算机产品开发的设计公司。接着，又宣布收购了Condor Engineering ，该公司从事军工和航空与航天工业的仿真产品和嵌入式产品的开发。2006年9月， GE Fanuc 又宣布收购了英国的Radstone Technology PLC, 该公司是从事嵌入式计算机设计的，主要针对军工行业与OEM行业，主要为了加强GE对军工行业的服务与支持能力。
GE-Fanuc公司的长处一直在运动控制领域，重点在各类工业机械与军工装备的控制上。其收购的公司大多是研发型的公司，目的是为了充实产品线，缩短产品从开发到上市的时间，增强行业竞争力。
2004年，GE在中国收购了上海新华自控公司，这是因为上海新华是国内第一家在30万千瓦发电机组使用的国产DCS系统的拥有者，而且国家电力公司2003年下文要求今后所有电厂对国产DCS不得要求业绩，价格要一视同仁，表示国产DCS系统对进口系统已经构成了明显的威胁。这次收购显然是要对国产DCS的迅速上升势头进行打压，国内没有像欧盟那样的实力，可以像拒绝GE收购Honeywell对GE收购新华说不，只能眼睁睁地看着国内电力行业最有希望的一个自动化公司这样落入虎口，而且等待新华的命运是不言而喻的。
ABB
有120年历史的ABB是一个从事发电和输配电以及机电设备的瑞士百年老店，世界百强之一。
1998年，ABB先后收购了从事过程控制系统的Alfa Laval 公司和同样是百年老店的ELSAG BAILEY（贝利）公司，正式进入单纯的工业自动化行业；在这之前，BAILEY刚刚收购了德国从事仪表行业的百年老店Hartman & Braun（哈特曼-布劳恩，H&B）公司。之后，又连续收购了Taylor, Asea, Kent,等公司，成为自动化行业的巨头，紧接着又收购了August公司，推出了ABB自己的控制系统。
2000年，ABB与美国的开发电子商务软件的SKYVA International,公司，之后不久，ABB即推出了Industrial IT的解决方案。
2001年，ABB收购了从事工程业务的Eutech Engineering Solutions Ltd,公司，
2000年到2002年，ABB又进行了一系列的卖出，将楼宇自动化、计量业务、石油天然气和冶金自动化方面的一堆公司卖了出去，原因是要专注在电力与自动化业务上。
2006年又收购了从事电力自动化的Raffin Electric公司。到目前为止，ABB的控制系统解决方案主要是为自己的电力系统配套，单独以自动化系统在行业内销售的很少。
ABB作为国际发电与输配电的当之无愧的欧洲老大，在自动化领域虽然有投入和动作，但一直未取得令人瞩目的成绩。与同样是发电业巨子的GE公司相比，ABB的自动化业务比GE-Fanuc要逊色不少。其收购的公司也大多数是为了业务及报表的好看，在产品的研发上没有花费太大的精力。
Invensys (因维斯)
这是国际自动化行业的一个独特的案例公司。该公司网站上自称成立于1819年，但这其实是SIEBE公司的业务，早期是从事头盔和刹车片的，是1999年才被因维斯收购的。真正的Invensys是1999年由SIEBE和BTR公司合并而成，准确地说，是BTR收购了SIEBE，因此，属于工业自动化行业的小字辈，从一开始就纯粹依靠收购来进行扩张。
1999年，Invensys公司一成立，就收购了从事能源管理与计量系统的IMServ公司，接着先是收购了SimSci和Eckardt两家公司，当时还没有名气。由于SIEBE旗下拥有Foxboro (福克斯- 波罗)这家久负盛名的百年自动化老店和Barber-Colman公司，加上之后Invensys又很快收购了Wonderware 软件公司（以In-touch软件著称于世）、Marcam, Eurotherm (欧陆)等自动化行业的知名公司，因此，Invensys俨然成为国际自动化业界的风云公司之一。不久，当Invensys又以令人眼花缭乱的手法连续收购了 Walsh,，Baan和Triconex公司后，开始引起业界的关注；2002年，又收购了Otto Thermotech GmbH公司。
但国际的工业自动化行业终究还是需要积淀的，从2002年开始，Invensys又开始出卖公司，先后将旗下的Sensors、Bann, Metering，PowerWare, Advanced Building System等公司出售，虽然声称卖的价格不错，但有些给人有些偃旗息鼓的感觉。该公司近年来也专注于ERP（企业资源规划）与MES（制造执行系统）的整合。
(未完待续)
发表于：2006-12-31 13:07:00
496楼
(接上、中篇）Siemens (西门子)
西门子是靠一次世界大战和二次世界大战发家的百年巨头，臭名昭著的国家社会党（NAZI，俗称纳粹），就是在西门子的工厂里成立的。西门子1958年开始生产继电器，后来则以PLC为主要产品；其第一台PLC诞生的时间比MODICAN晚了4年。
1991年以收购TI（德州仪器）的PLC业务吓了美国人一跳，该动作主要是为了进入美国市场消除障碍，之后，先后收购了AAI, Moore, Milltronics公司，其中，收购Moore公司意图进入过程控制的DCS市场；接着又收购了Turbo, AO, ORSI, Axiva 公司，其中有些是友情收购，有些是为了充实产品线。
2003年5月，收购了Compex, Danfoss Flow (丹佛斯)公司的流量部门，进入自动化仪表市场的意图昭然若揭。
2005年，西门子收购了美国的中压变频厂商ROBICON（罗宾康）公司，增强了西门子在工业驱动领域的实力。
2006年1月，西门子收购了从事前端工程设计和工厂系统集成及软件服务的美国Berwanger公司，试图增强其在美国石油天然气领域的地位；接着又收购了有四十年历史的气体流量计量的美国Controlotron公司，随后，又收购了从事自动光学检测的德国Opto-Control公司。2006年底，西门子又收购了全球规模最大的减速机系统供应商之一FLENDER控股有限公司，来扩大自己在工业驱动技术领域的业务。
2006年7月，位于中国上海的Eastime（不知中文名为何）自动化工程公司与西门子签署了一份协议，西门子收购Eastime自动化工程公司的业务活动，届时将公司易名为上海西门子过程分析有限公司（SPAS)，并将其纳入中国西门子公司自动化与驱动集团的区域公司。十月，西门子在中国收购了从事水处理的CNC水技术公司。这是西门子公司的自动化部门在中国开展业务几十年来首次进行收购业务，表示西门子在占领中国市场的决心。
与北美的对手一样，西门子也是考虑从离散制造逐步向过程控制领域过渡。1998年，推出的PCS7系统，就是基于S7系列PLC所构建的过程控制系统，2003年，西门子提出了TIA（Total Integrate Automation，全面集成自动化）的概念，向信息化制造领域进军。
Schneider （施耐德）
Schneider公司，现在被成为“法国巨人”，成立于1836年，已经170岁高龄了。当时是由施耐德兄弟收购了一家从事重工业的公司更名而成，后来成为欧洲最重要的军火制造商。
1988年，Schneider收购了法国的工业控制与自动化公司Telemecanique，当时该公司的年销售额为15亿美圆，拥有15000名员工。1991年，收购了美国Detroit Fuse and Manufacturing公司，该公司成立于1902年，主要从事保险丝的生产制造，当时年销售额为16亿美圆。1992年，收购了Merlin Gerin(梅兰-日兰)公司，当时梅兰日兰公司有34000名员工，年销售额达到40亿美圆。
Schneider最著名的收购应该算是1994年对AEG及其子公司Modicon的收购。1968年，Dick Morley发明了世界上第一个PLC可编程控制器，然后在美国麻省波士顿成立了Modicon公司，Modicon公司的名字来源于MOdular DIgital CONtrol。 后来，Modicon辗转被德国的AEG公司收购。1994年，由于施耐德与德国AEG公司组成合资公司AEG Schneider，Modicon的股份转到该合资公司。1996年，Schneider 收购全部的AEG Schneider 的股份，因此，完全拥有了Modicon。随后，Schneider正式更名为施耐德电气（Schneider Electric）。
2000年，施耐德电气收购了美国从事PLC控制软件开发的Steeplechase 公司，开发了Think&Do软件，该公司之后更名为Entivity (该名字来源于ENabling ProducTIVITY)。随后，Schneider似乎对控制技术和网络技术开始感兴趣了，先后收购了Square D公司和法国PLC厂商April。
2002年，当因维斯有意向出售旗下的Wonderware公司时，Schneider曾被认为是最可能的收购者之一，但该交易最终没有达成。
作为一个法国公司，Schneider在全球各地的收购有许多被人诟病，加上有些公司在收购后的业绩下滑和裁员举动，尤其是对AEG和Modicon的收购，更被许多资本市场的人提升到德法、德美的民族矛盾和国家矛盾的层面上来。
2004年，Schneider从Solectron公司手中购买了从事传感器的Kavlico公司；5月，又收购了美国的楼宇自动化与安防公司 Andover Controls Corporation.
随后在2005年4月，施耐德又收购了从事汽车和国防工业用的传感器和运动控制产品的BEI Technologies Inc.公司，该公司是NASDAQ上市公司。显示了进入传感器领域的兴趣。
从2003年6月到2006年，Schneider 先后宣布收购了数家楼宇自动化公司，包括瑞典的TAC公司，美国的Abacus Engineered Systems, Invensys 的先进建筑系统公司和Building Systems operations (IBS)公司，表明了进入楼控市场的决心。
2006年十月，Schneider 电气宣布又以61亿美圆的价格收购了美国从事输配电业务的American Power Conversion Corp公司（APC），该交易应在2007年1月完成。
Yokogawa（横河）
横河公司成立于1915年，最早是生产电表的。1975年，生产出CENTUM集散控制系统，与Honeywell的TDC2000同时号称世界上第一套DCS系统。横河主要以工业自动化和测试测量仪器为自己的主业。
九十年代初收购了GTI-IA公司，之后收购了Marex公司，2002年，横河美国公司收购了主要从事气相色谱仪和红外分析一起的Measurementation公司，想扩大在美国的石化行业的市场份额。
1998年，横河收购了澳大利亚从事仿真业务的TECHCOMM公司，在本世纪初又收购了System Plaza公司，完备了其开放式控制系统的底蕴。
2002年，横河收购了ANDO电气公司，加大了仪表行业的市场份额，但业界普遍认为，这次收购对双方都是一个不幸的事件。
2006年1月，横河又将所有的分析仪器业务全部转卖给了AGILENT（安捷伦）公司，收到一亿美圆，该业务之前是由横河与惠普和安捷伦合资的。
横河在1978年开始进入中国，以赠送化工部五套DCS而占据了中国化工行业的控制系统长达20年。1986年与西安仪表厂合资成立了西仪横河公司，在2000年，横河将西仪横河的股份全数收购，只给西仪留了10%的干股，公司名称变为横河西仪，近年来，横河的系统遭到国产DCS的挤压，目前在大型石化行业的总包尚有优势，2003年，横河获得了广东大亚湾壳牌石化乙烯项目的自动化总包，总额为5000万美圆。
从横河公司的收购情况看，主要是要加强在过程仪表方面的优势，对分析仪器行业曾经一度希望有所作为，但可能后来感觉到竞争力不足，于是将安捷伦公司果断出售了。
（未完待续）
西门子是靠一次世界大战和二次世界大战发家的百年巨头，臭名昭著的国家社会党（NAZI，俗称纳粹），就是在西门子的工厂里成立的。西门子1958年开始生产继电器，后来则以PLC为主要产品；其第一台PLC诞生的时间比MODICAN晚了4年。
1991年以收购TI（德州仪器）的PLC业务吓了美国人一跳，该动作主要是为了进入美国市场消除障碍，之后，先后收购了AAI, Moore, Milltronics公司，其中，收购Moore公司意图进入过程控制的DCS市场；接着又收购了Turbo, AO, ORSI, Axiva 公司，其中有些是友情收购，有些是为了充实产品线。
2003年5月，收购了Compex, Danfoss Flow (丹佛斯)公司的流量部门，进入自动化仪表市场的意图昭然若揭。
2005年，西门子收购了美国的中压变频厂商ROBICON（罗宾康）公司，增强了西门子在工业驱动领域的实力。
2006年1月，西门子收购了从事前端工程设计和工厂系统集成及软件服务的美国Berwanger公司，试图增强其在美国石油天然气领域的地位；接着又收购了有四十年历史的气体流量计量的美国Controlotron公司，随后，又收购了从事自动光学检测的德国Opto-Control公司。2006年底，西门子又收购了全球规模最大的减速机系统供应商之一FLENDER控股有限公司，来扩大自己在工业驱动技术领域的业务。
2006年7月，位于中国上海的Eastime（不知中文名为何）自动化工程公司与西门子签署了一份协议，西门子收购Eastime自动化工程公司的业务活动，届时将公司易名为上海西门子过程分析有限公司（SPAS)，并将其纳入中国西门子公司自动化与驱动集团的区域公司。十月，西门子在中国收购了从事水处理的CNC水技术公司。这是西门子公司的自动化部门在中国开展业务几十年来首次进行收购业务，表示西门子在占领中国市场的决心。
与北美的对手一样，西门子也是考虑从离散制造逐步向过程控制领域过渡。1998年，推出的PCS7系统，就是基于S7系列PLC所构建的过程控制系统，2003年，西门子提出了TIA（Total Integrate Automation，全面集成自动化）的概念，向信息化制造领域进军。
Schneider （施耐德）
Schneider公司，现在被成为“法国巨人”，成立于1836年，已经170岁高龄了。当时是由施耐德兄弟收购了一家从事重工业的公司更名而成，后来成为欧洲最重要的军火制造商。
1988年，Schneider收购了法国的工业控制与自动化公司Telemecanique，当时该公司的年销售额为15亿美圆，拥有15000名员工。1991年，收购了美国Detroit Fuse and Manufacturing公司，该公司成立于1902年，主要从事保险丝的生产制造，当时年销售额为16亿美圆。1992年，收购了Merlin Gerin(梅兰-日兰)公司，当时梅兰日兰公司有34000名员工，年销售额达到40亿美圆。
Schneider最著名的收购应该算是1994年对AEG及其子公司Modicon的收购。1968年，Dick Morley发明了世界上第一个PLC可编程控制器，然后在美国麻省波士顿成立了Modicon公司，Modicon公司的名字来源于MOdular DIgital CONtrol。 后来，Modicon辗转被德国的AEG公司收购。1994年，由于施耐德与德国AEG公司组成合资公司AEG Schneider，Modicon的股份转到该合资公司。1996年，Schneider 收购全部的AEG Schneider 的股份，因此，完全拥有了Modicon。随后，Schneider正式更名为施耐德电气（Schneider Electric）。
2000年，施耐德电气收购了美国从事PLC控制软件开发的Steeplechase 公司，开发了Think&Do软件，该公司之后更名为Entivity (该名字来源于ENabling ProducTIVITY)。随后，Schneider似乎对控制技术和网络技术开始感兴趣了，先后收购了Square D公司和法国PLC厂商April。
2002年，当因维斯有意向出售旗下的Wonderware公司时，Schneider曾被认为是最可能的收购者之一，但该交易最终没有达成。
作为一个法国公司，Schneider在全球各地的收购有许多被人诟病，加上有些公司在收购后的业绩下滑和裁员举动，尤其是对AEG和Modicon的收购，更被许多资本市场的人提升到德法、德美的民族矛盾和国家矛盾的层面上来。
2004年，Schneider从Solectron公司手中购买了从事传感器的Kavlico公司；5月，又收购了美国的楼宇自动化与安防公司 Andover Controls Corporation.
随后在2005年4月，施耐德又收购了从事汽车和国防工业用的传感器和运动控制产品的BEI Technologies Inc.公司，该公司是NASDAQ上市公司。显示了进入传感器领域的兴趣。
从2003年6月到2006年，Schneider 先后宣布收购了数家楼宇自动化公司，包括瑞典的TAC公司，美国的Abacus Engineered Systems, Invensys 的先进建筑系统公司和Building Systems operations (IBS)公司，表明了进入楼控市场的决心。
2006年十月，Schneider 电气宣布又以61亿美圆的价格收购了美国从事输配电业务的American Power Conversion Corp公司（APC），该交易应在2007年1月完成。
Yokogawa（横河）
横河公司成立于1915年，最早是生产电表的。1975年，生产出CENTUM集散控制系统，与Honeywell的TDC2000同时号称世界上第一套DCS系统。横河主要以工业自动化和测试测量仪器为自己的主业。
九十年代初收购了GTI-IA公司，之后收购了Marex公司，2002年，横河美国公司收购了主要从事气相色谱仪和红外分析一起的Measurementation公司，想扩大在美国的石化行业的市场份额。
1998年，横河收购了澳大利亚从事仿真业务的TECHCOMM公司，在本世纪初又收购了System Plaza公司，完备了其开放式控制系统的底蕴。
2002年，横河收购了ANDO电气公司，加大了仪表行业的市场份额，但业界普遍认为，这次收购对双方都是一个不幸的事件。
2006年1月，横河又将所有的分析仪器业务全部转卖给了AGILENT（安捷伦）公司，收到一亿美圆，该业务之前是由横河与惠普和安捷伦合资的。
横河在1978年开始进入中国，以赠送化工部五套DCS而占据了中国化工行业的控制系统长达20年。1986年与西安仪表厂合资成立了西仪横河公司，在2000年，横河将西仪横河的股份全数收购，只给西仪留了10%的干股，公司名称变为横河西仪，近年来，横河的系统遭到国产DCS的挤压，目前在大型石化行业的总包尚有优势，2003年，横河获得了广东大亚湾壳牌石化乙烯项目的自动化总包，总额为5000万美圆。
从横河公司的收购情况看，主要是要加强在过程仪表方面的优势，对分析仪器行业曾经一度希望有所作为，但可能后来感觉到竞争力不足，于是将安捷伦公司果断出售了。
（未完待续）
发表于：2006-12-31 13:14:00
497楼
“当疏忽不可避免的时候，你就知道德维森在可靠性方面所下的工夫了！”
这是德维森选出来的十佳广告语之一。其实这句话，德维森在2000年就开始使用了，但因为一直没有规模的生产过产品，所以也只能在公司里的墙上挂挂，没有在对外的广告上使用过。
德维森是做自动控制产品的，除了提供自己的PLC外，也从事成套和系统集成。自动控制系统所控制的对象，是机器设备。现在的机器也报，生产线也好，操作工很少直接去操作机械，都要通过控制系统来进行。操作工当然有操作规程，通常不会是乱来的。但是，人总是会疏忽的时候，就像老虎总有打盹的时候一样。万一操作工失误了呢？
如果操作工有失误，好的系统应该能够识别出来，给出报警信号，甚至直接进入紧急状况处理程序，避免操作失误给生产带来损失。
其实，这句广告语给德维森的研发人员和技术支持人员带来的压力是巨大的。在可靠性上所下的工夫，不仅仅是在自己的产品质量的可靠性上，还要考虑到产品使用时各种可能的出错情形，比如用户接错线，失手，按错键，等等；在这些形形色色的疏忽出现的时候，德维森还要保证所控制的对象不出错，这对可靠性提出了一个更高层次的要求。要求做技术支持的人要能够事先预计到这些可能的出错，并要针对这些失误预先编好故障处理程序，这要求对用户工艺的透彻的了解和经验的积累。
工业控制是个古怪的行业。到处都有客户，到处都有市场；只要是个工厂，就是个潜在客户，而且市场的总量非常大。但是，从这个行业中赚到大钱的公司却很少。这很少的公司有一个共同点，就是都有自己的产品，而且几十年甚至上百年来，一直在行业里做着，孜孜不倦，锲而不舍。
现今使用的控制产品都是欧美的公司发明的，他们发明这些产品时，中国还在搞文化大革命；文革十年，刚好是国际上控制技术日新月异快速发展的年代。中国改革开放时，甫一打开国门，中国人被国际上先进的控制和制造技术吓了一大跳。所以，邓小平先生下令，要大力引进先进技术，当时这种饥不择食的全面引进政策自然形成了中国工业自动化的市场都被国外的产品垄断的局面，在当时的社会和历史条件下，这个政策是必需的。
中国从引进到消化、吸收再开发出自己的产品，本来是应该很快的，而在控制系统这个领域，却出了奇的慢。直到20年以后，才有能够像点样的产品出来，到现在，第一套PLC的引进快三十年了，国内的PLC虽然已经面世，但市场份额连国外产品的市场份额的零头都不如。有人归咎这是中国人的崇洋媚外造成的，这一点，看看家电市场中，曾经不可一世的日货是如何被国货挤出商场的货架的，就知道这是不对的。本人在另一篇博文《到底谁在崇洋媚外？》中分析过，这里不在赘述。
控制产品在国内尚未立足的主要原因，其实还是国产的产品在可靠性方面从来没有让用户放心过。国内开发控制产品的公司，大都没有做过象样的大的投入。往往是预先进行了一个投资分析，比如，做一个控制器，单个材料成本多少，开个模多少，硬件开发几个人，软件开发几个人，算出来，需要一百万，就凑够了一百万开干。一百万花掉了，东西出来了，也卖了出去，发现出问题了，再解决问题，要再花一百万，不去解决，用户当然有意见，老是解决不了，不仅老用户不会再用，而且好事不出门，坏事传千里，别的客户形成成见，市场更难接受了。产品销不动，公司要么解散，要么转行。放眼中国自动化行业，这样的故事比比皆是。
这种现象就是因为忽视了控制产品与消费品的一个很大的不同，控制产品的设计人员不仅要考虑产品本身的可靠性，还要考虑用户在使用过程中出现疏忽时，控制产品如何保证用户的设备的安全和可靠。这个差别，也是目前国产工业控制产品与进口控制产品相比的一个最大差异。如果拿一个罗克韦尔的小型PLC，与德维森的小型PLC在性能和规格上比较，没准德维森的PLC功能还多一些。但是，罗克韦尔在众多的行业应用中，有一大批的全面解决方案，这些方案，连用户都未必清楚过他们。所以，在许多工厂的自动化系统招标的时候，国外的公司能够拿出国内的设计院都拿不出来的方案，为国内的用户和设计院上课，而国内的产品的投标商，大多数对工艺完全不熟悉，只能依据设计院给出的配置来报价，在价格上做文章。价格便宜了，依然中不到标，大骂用户崇洋媚外，没有想想自己是否有做得不够的地方。
这个差距的存在是很致命的。因为设备是用户赚钱的工具，一旦故障发生，影响的是用户的生产，直接造成巨大的经济损失，所以他们最大的希望是省心和放心，保证不了这一点，设备再便宜也没用。所谓省心，就是不出事，就是设备能够在任何情况下，都正常生产，尽量减少停机的时间，尤其是故障停机的时间。
在对设备进行控制的时候，许多控制工程师人以为只要知道用户设备的生产和操作流程，按流程把程序编好，就可以了。其实，在一切都按照流程正常工作的时候，是不存在可靠性的问题的。只有出现了异常，才会出现对产品和软件的可靠性的考验。也就是说，控制产品的可靠性并不是指在用户的生产或设备正常工作时能够工作多久，而是，在用户的生产中出现各种异常情况时，你的产品能够在保证自己不出错的同时，还能够帮助用户解决用户出现的失误，保证所控制的对象即设备和生产线安全工作。这就要求我们要了解受控设备的生产工艺，而且要做到比设计院和用户更加了解；我们不仅要了解正常情况下的工艺，更加要了解各种异常情况下的处理的手段和方法。
工控涉及的行业很多，要了解一个行业的工艺都谈何容易，要了解所有行业的工艺，更加困难。但是，路虽远，只要我们一步一步地走，依然可以走到千里之外。
对每一个工程师来说，了解某一台设备的工艺是不困难的，可以先通过多向设计师学习，向用户学习，甚至要不耻下问地向操作工学习和请教，尽快地把他们的知识变成你的知识，那么，在有关这种机器的知识方面，你就能达到了至少和他们一样的水平；然后再动脑筋想想用户的工艺中，有哪些因素是他们原来没有考虑到的，只要能找到一个需要解决而他们没有想到的问题，你就超越了他们；如果你能够再发现几个该机器设备操作时曾经发生的意外和疏忽，并对这些疏忽做好相应的解决方案，你就可以称为这种机器的一流的专家了。
而在一个行业中，每一种机器都有关联的类似品种，即使是不同的机器，所遇到的问题，尤其是可靠性方面的问题也大多是同类的，所以你一旦能够掌握一种机器的全面特性，就可以很快触类旁通地了解一批机器，这样，你就可以上升成为一个行业的专家了。专家的称号的获得，真的不是那么困难的。
当然，这个过程是需要时间的，而一个人的生命是有限的，在公司工作的时间更加有限，因此，一个工程师在公司工作的时间里，可能只能成为一个或者最多几个行业的专家。而公司要做的是尽可能多的行业的业务，这就要求公司里有一种机制，这种机制能够让每个员工的知识都加入到公司的一个知识库中，将每个人的贡献都记录下来，长期保存在公司，对公司所有员工共享，并不断更新，这样公司将不断地发展进步。
其实，公司存在的意义，正是在于能够将一个人所不能完成的事情由多个人、甚至几代人接力下去，长期做一件事。如果能够提供一个让这样的一批产品专家不断成长和发展的环境和机制，德维森公司就可以在各个行业中成为真正的全面解决方案提供商和用户的顾问，德维森的产品当然会成为用户的首选产品，获得认同和接受，到时候，还怕产品没有市场占有率吗？
这个过程可能需要十年，也可能二十年；当然，我个人希望是三年或五年，但不管多少年，希望在德维森今后的发展年志上，现在公司的每个员工的名字都会留在上面，名字旁边记录着每个员工对德维森发展的贡献。
这时候，我们就可以真正自豪而底气十足地说：
“当疏忽不可避免的时候，你就知道德维森在可靠性上所下的工夫了。”（史博士的BLOG）
这是德维森选出来的十佳广告语之一。其实这句话，德维森在2000年就开始使用了，但因为一直没有规模的生产过产品，所以也只能在公司里的墙上挂挂，没有在对外的广告上使用过。
德维森是做自动控制产品的，除了提供自己的PLC外，也从事成套和系统集成。自动控制系统所控制的对象，是机器设备。现在的机器也报，生产线也好，操作工很少直接去操作机械，都要通过控制系统来进行。操作工当然有操作规程，通常不会是乱来的。但是，人总是会疏忽的时候，就像老虎总有打盹的时候一样。万一操作工失误了呢？
如果操作工有失误，好的系统应该能够识别出来，给出报警信号，甚至直接进入紧急状况处理程序，避免操作失误给生产带来损失。
其实，这句广告语给德维森的研发人员和技术支持人员带来的压力是巨大的。在可靠性上所下的工夫，不仅仅是在自己的产品质量的可靠性上，还要考虑到产品使用时各种可能的出错情形，比如用户接错线，失手，按错键，等等；在这些形形色色的疏忽出现的时候，德维森还要保证所控制的对象不出错，这对可靠性提出了一个更高层次的要求。要求做技术支持的人要能够事先预计到这些可能的出错，并要针对这些失误预先编好故障处理程序，这要求对用户工艺的透彻的了解和经验的积累。
工业控制是个古怪的行业。到处都有客户，到处都有市场；只要是个工厂，就是个潜在客户，而且市场的总量非常大。但是，从这个行业中赚到大钱的公司却很少。这很少的公司有一个共同点，就是都有自己的产品，而且几十年甚至上百年来，一直在行业里做着，孜孜不倦，锲而不舍。
现今使用的控制产品都是欧美的公司发明的，他们发明这些产品时，中国还在搞文化大革命；文革十年，刚好是国际上控制技术日新月异快速发展的年代。中国改革开放时，甫一打开国门，中国人被国际上先进的控制和制造技术吓了一大跳。所以，邓小平先生下令，要大力引进先进技术，当时这种饥不择食的全面引进政策自然形成了中国工业自动化的市场都被国外的产品垄断的局面，在当时的社会和历史条件下，这个政策是必需的。
中国从引进到消化、吸收再开发出自己的产品，本来是应该很快的，而在控制系统这个领域，却出了奇的慢。直到20年以后，才有能够像点样的产品出来，到现在，第一套PLC的引进快三十年了，国内的PLC虽然已经面世，但市场份额连国外产品的市场份额的零头都不如。有人归咎这是中国人的崇洋媚外造成的，这一点，看看家电市场中，曾经不可一世的日货是如何被国货挤出商场的货架的，就知道这是不对的。本人在另一篇博文《到底谁在崇洋媚外？》中分析过，这里不在赘述。
控制产品在国内尚未立足的主要原因，其实还是国产的产品在可靠性方面从来没有让用户放心过。国内开发控制产品的公司，大都没有做过象样的大的投入。往往是预先进行了一个投资分析，比如，做一个控制器，单个材料成本多少，开个模多少，硬件开发几个人，软件开发几个人，算出来，需要一百万，就凑够了一百万开干。一百万花掉了，东西出来了，也卖了出去，发现出问题了，再解决问题，要再花一百万，不去解决，用户当然有意见，老是解决不了，不仅老用户不会再用，而且好事不出门，坏事传千里，别的客户形成成见，市场更难接受了。产品销不动，公司要么解散，要么转行。放眼中国自动化行业，这样的故事比比皆是。
这种现象就是因为忽视了控制产品与消费品的一个很大的不同，控制产品的设计人员不仅要考虑产品本身的可靠性，还要考虑用户在使用过程中出现疏忽时，控制产品如何保证用户的设备的安全和可靠。这个差别，也是目前国产工业控制产品与进口控制产品相比的一个最大差异。如果拿一个罗克韦尔的小型PLC，与德维森的小型PLC在性能和规格上比较，没准德维森的PLC功能还多一些。但是，罗克韦尔在众多的行业应用中，有一大批的全面解决方案，这些方案，连用户都未必清楚过他们。所以，在许多工厂的自动化系统招标的时候，国外的公司能够拿出国内的设计院都拿不出来的方案，为国内的用户和设计院上课，而国内的产品的投标商，大多数对工艺完全不熟悉，只能依据设计院给出的配置来报价，在价格上做文章。价格便宜了，依然中不到标，大骂用户崇洋媚外，没有想想自己是否有做得不够的地方。
这个差距的存在是很致命的。因为设备是用户赚钱的工具，一旦故障发生，影响的是用户的生产，直接造成巨大的经济损失，所以他们最大的希望是省心和放心，保证不了这一点，设备再便宜也没用。所谓省心，就是不出事，就是设备能够在任何情况下，都正常生产，尽量减少停机的时间，尤其是故障停机的时间。
在对设备进行控制的时候，许多控制工程师人以为只要知道用户设备的生产和操作流程，按流程把程序编好，就可以了。其实，在一切都按照流程正常工作的时候，是不存在可靠性的问题的。只有出现了异常，才会出现对产品和软件的可靠性的考验。也就是说，控制产品的可靠性并不是指在用户的生产或设备正常工作时能够工作多久，而是，在用户的生产中出现各种异常情况时，你的产品能够在保证自己不出错的同时，还能够帮助用户解决用户出现的失误，保证所控制的对象即设备和生产线安全工作。这就要求我们要了解受控设备的生产工艺，而且要做到比设计院和用户更加了解；我们不仅要了解正常情况下的工艺，更加要了解各种异常情况下的处理的手段和方法。
工控涉及的行业很多，要了解一个行业的工艺都谈何容易，要了解所有行业的工艺，更加困难。但是，路虽远，只要我们一步一步地走，依然可以走到千里之外。
对每一个工程师来说，了解某一台设备的工艺是不困难的，可以先通过多向设计师学习，向用户学习，甚至要不耻下问地向操作工学习和请教，尽快地把他们的知识变成你的知识，那么，在有关这种机器的知识方面，你就能达到了至少和他们一样的水平；然后再动脑筋想想用户的工艺中，有哪些因素是他们原来没有考虑到的，只要能找到一个需要解决而他们没有想到的问题，你就超越了他们；如果你能够再发现几个该机器设备操作时曾经发生的意外和疏忽，并对这些疏忽做好相应的解决方案，你就可以称为这种机器的一流的专家了。
而在一个行业中，每一种机器都有关联的类似品种，即使是不同的机器，所遇到的问题，尤其是可靠性方面的问题也大多是同类的，所以你一旦能够掌握一种机器的全面特性，就可以很快触类旁通地了解一批机器，这样，你就可以上升成为一个行业的专家了。专家的称号的获得，真的不是那么困难的。
当然，这个过程是需要时间的，而一个人的生命是有限的，在公司工作的时间更加有限，因此，一个工程师在公司工作的时间里，可能只能成为一个或者最多几个行业的专家。而公司要做的是尽可能多的行业的业务，这就要求公司里有一种机制，这种机制能够让每个员工的知识都加入到公司的一个知识库中，将每个人的贡献都记录下来，长期保存在公司，对公司所有员工共享，并不断更新，这样公司将不断地发展进步。
其实，公司存在的意义，正是在于能够将一个人所不能完成的事情由多个人、甚至几代人接力下去，长期做一件事。如果能够提供一个让这样的一批产品专家不断成长和发展的环境和机制，德维森公司就可以在各个行业中成为真正的全面解决方案提供商和用户的顾问，德维森的产品当然会成为用户的首选产品，获得认同和接受，到时候，还怕产品没有市场占有率吗？
这个过程可能需要十年，也可能二十年；当然，我个人希望是三年或五年，但不管多少年，希望在德维森今后的发展年志上，现在公司的每个员工的名字都会留在上面，名字旁边记录着每个员工对德维森发展的贡献。
这时候，我们就可以真正自豪而底气十足地说：
“当疏忽不可避免的时候，你就知道德维森在可靠性上所下的工夫了。”（史博士的BLOG）
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