绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程，绩效管理的概念很多，也出现了各种各样的工具，比如说360度、平衡计分卡等等。但是绩效管理的过程是各级管理者以及所有员工都应参与的，重要的是建立一个重视承诺、责任意识和沟通的绩效文化。

那如何做好管理，提高绩效？

    个人觉得首先要把基础工作做好，把目标自上而下地贯彻，又能自下而上地达成。让这些基础工作真正持续不断，才能达成最终的结果。

    另外，绩效管理不是简单的操作技术，而是需要贯穿高层的想法，符合企业的发展战略。

总体说来，在推行绩效管理之后，员工明确了个人目标，树立了自我管理的意识。因而，也能推动员工的工作改善，增强上进心和干劲。

    由于绩效管理涉及到很多精细化管理环节，与原先的传统的模式相比有较大的变更，对管理者的人员敏感性和技能有很高的要求，同时对员工的绩效结果进行强制分布，所以在过程中也会遭遇诸多阻力。例如：KPI指标设定不明确不利于客观评估员工的工作表现;员工不接受强制分布并产生了抵触情绪;中层人员辅导与绩效面谈执行不到位等等。

    对于这些现象，我们都及时了解并作了应对。首先我们让基层员工认清楚绩效管理会给他们带来什么样的变化，对于敏感的、容易产生冲突的环节采用内部辩论赛、征文、最佳绩效改善案例评奖等多种方式一起来分析和研讨。通过一连七场的辩论赛，对“是否应强制分布”、“绩效管理的核心在于主管还是员工”、“绩效管理的关键应用是不是在分配环节”等问题做了激烈的讨。通过辩论赛，员工对这些观点有了正面的认知，抵触情绪也就容易释解。

    总之，绩效管理的关键不在硬件在软件，不在软件在观念。企业管理的精髓仍然在观念的更新，而一切都得从基础做起。