精益生产要求管理者经常进行现场巡视，了解现况。而在国内，大多数企业的总裁、经理等管理人员，由于工作太忙或自身的优越感，很少去巡视现场，有的甚至以不到现场去和不用了解现场为自豪。这种做法，与精益生产的现场现物原则背道而驰，它会导致现场失控，是推行精益生产的大忌。

某公司是一家汽车零部件供应商。最近，该公司欲与一家知名的汽车公司合作，希望为其提供汽车零部件。随后，汽车公司派出以采购经理为团长的采购团拜访和考察该公司。该公司制订了一份详细的公关计划，包括一个长达1小时之久的附图简报，以及报告公司在质量控制方面的努力。

可是，该采购团来到公司后，并不愿接受坐在会议室倾听该公司销售经理的演示，而是坚持立刻跳过在会议室的议程，马上到现场去。一到现场，对方停留了几分钟，就准备离去。

该公司总经理十分不解，于是向采购经理追问：“请告诉我们，你们的真实想法！”

采购经理回答：“我们看到了一个杂乱无章、低水准的厂房环境。更糟糕的是，我们看到有些工人在流水线上抽烟。既然这种事情在现场发生，只能说明你们管理部门在处理汽车安全零件上的不慎重，我们不愿意跟做事不慎重的公司合作。”

生产企业“成也现场，败也现场”。可是，许多经营者、管理人员都知道现场的重要性，为什么还会放任杂乱无章的现场存在于眼皮底下呢？

不重视现场的做法，来源于这些管理者对“现场”的错误认知。他们将现场视为老是出错的地方，也是一个引发客户抱怨的地方，因此，尽量回避去现场，即便是偶尔巡视现场，也是以管理者的身份自居，缺少一种对现场作业的支持和服务意识。管理作为控制手段如图1所示。

图1 管理作为控制手段示意图

以权利意识为主导的管理，其出发点是不断控制和解决生产现场的问题，使生产秩序化。这看似无可争议，其实暗藏危机。一旦管理者陷入这种管理思维中，潜意识里必然认为存在问题是正常的，只是需要自己去管理（改善）它们——这样，现场中的问题也就真的无处不在了。

精益生产的思想认为，现场是生产客户满意的产品或服务的场所，所以现场在公司内部的地位是最重要的。因此，将现场摆在组织内的最顶层，以表示其重要性，如图2所示。高级管阶层、中级管理阶层以及现场督导人员，都是为了提供现场必要的支援而存在。现场不仅是所有生产活动进行的场所，也是各种改善活动的场所，更是所有信息的来源地。

图2 管理服务于现场示意图

管理人员通过一些支援手段，比如为现场人员提供合适的协助，倾听他们的声音以及向其学习，来促使现场成为低成本改善的来源。

由此可见，经常进行现场巡视是如此的重要！这也是实施精益生产过程中的重要环节！