在企业的实际运作中，我们都会陷入误区：标准的制定与操作需要分离，导致标准与现实不一致，导致执行不力甚至难以执行，进而形成恶性循环。我们应该如何设定标准？如何持续改进？让我们看看丰田是如何做到的：

一、谁做，就谁改

丰田认为谁做就谁改，比如车间谁在操作那就由谁来做改善。这个观点一反我们的常态，我们通常情况是办公室人员或者管理人员在去做改善，而车间的操作者只管执行我们改正后的新标准就行，这是绝大多数企业的现实做法。

这样的做法会存在一些问题。比如说做改善的人，不管是管理者还是工程技术人员他们对于实际的操作像设备工装模具和参数的了解都没有那么的熟悉，甚至有些人对现场的操作还比较陌生；让他们去做改善就会存在纸上谈兵只是动动嘴的情况没有真正地深入进去。这样不但做不了真正的改善甚至会给现场人员的执行带来新的问题。

而丰田的做法是让现场操作人员自我改进，找出仍然存在的问题，然后找到改进的方法。在这个过程中，员工会投入大量的思考，尝试实践并不断优化结果。

这将带来几点好处：

让员工真正思考和实践，思考当前制造条件和结果之间的因果逻辑关系及其操作原理，同时，他可以从这个思考过程中发现当前因果链中可能存在的缺点和不足，然后尝试自己的想法；最后，经过多次尝试和修改，达到了预期的效果。思考和实践对于员工的成长非常重要。他们不仅可以加深他们的理解，还可以让他们知道这是什么以及为什么。

它可以真正激发员工的内部动机，员工可以真正参与到工作改进中来。它不仅能充分发挥他的优势，还能激发他不断发现、分析和改进问题的意愿。这来自于每个人都渴望得到尊重和认可，并实现自己的价值。因此，尊重人性的丰田在这方面也有一个很好的体现，那就是它把尊重人性放在非常具体的环节，而不是像我们说的那样仅仅停留在文字上

二、谁改，谁制定标准

很多时候我们的作业标准都是由工程人员或者现场的管理人员制定的。同样这样的做法就没有很好地尊重员工没有充分发挥员工的积极性而造成员工智慧的浪费。所以丰田强调作业标准一定是由操作员参与由改善者去制定这样的标准才具有说服力也才具有可执行性。

同时，在制定操作标准的过程中，操作人员和改进人员可以反思自己的标准是否还存在缺陷和不足，这将是被迫的。标准一经制定，就被用来指导员工的操作，从而进一步激励员工对整个标准进行验证和完善，这也是对员工的极大激励。我们常说，制定标准的人都是很有权势的人，所以当员工制定标准时，他们的情绪和心态都不同，他们的热情和荣誉感都得到了充分的激发。