由于家具生产过程中的有机械加工、喷漆涂漆、组装等环节，差异性较大，很难完全连续流动，就要将整个生产流程分割成相对小的容易管理的连续流动生产单元：机械加工、雕刻、喷漆、组装包装等。单元内各工序距离较近，实现连续流动，按节拍同步生产,而单元之间距离较远，如何保证同步生产和库存较低？

一、物料超市

当初日本丰田的大野耐一发明拉动生产方式时，参考的就是超市的运营模式。我们顾客（下游工序）去超市购物，从货架上取货；店员发现超市货架有空缺之后，就向供应商（上游工序）发出补货请求；第二天凌晨，货车到店，货架补满。这就叫后补充式拉动生产。家具企业在两个单元之间进行拉动生产也采取类似方式。

那么如何对物料超市进行管理？要制定库存数量的上限和再订货点（生产触发点）。

当物料超市中某一类木料（或部件）数量超过上限后，就不再生产。再继续生产的话，就会形成库存积压。所以，库存上限有利于控制库存总量。

当超市中的物料（木料或部件）被下游工序领走，低于生产触发点（再订货点）后，上游工序马上启动生产进行补料，避免造成下游工序缺料。

二、看板

在缺货的情况下，大多数情况下有专门的物料配送人员进行物料搬运并负责通知生产人员进行补充生产，这个通知工具就叫看板（Kanban）。

看板就是一种卡片型小型工单。他与一般的工单不一样的就是，每张看板所代表的物料数量是固定的，一般是一个包装、一个大部件等。

许多家具企业的现场管理水平较低，需要较多的库存进行缓冲，所以，刚开始实施看板拉动时，看板数量可以多一些。但要把降低看板数量作为改善目标，通过减少看板数量来降低库存。

三、通过定拍工序进行拉动

拉动生产的指令（看板）发出的始发点在定拍工序，有定拍工序通过看板来确定整个生产线的节拍。对于家具企业而言，组装单元可以设定为定拍工序。在机加工单元与喷涂之间、在喷涂与组装单元之间分别设立物料超市。

四、专门的配送工巡回进行物料配送

为了提升作业效率，要将标准作业的常规岗位操作与非标准作业的搬运、领取等区分开，充分利用好主要操作岗位员工的时间利用率，避免寻找和拿取的浪费。这些领取和搬运交由专门的车间巡回配送员工进行。核算出搬运工作量，确定合适的配送工数量。为了提升搬运作业效率，每名配送工都有相对固定的搬运路线和搬运周期，进行定期巡回配送。

所以，许多精益企业的配送工的素质高于一般操作工，享受副班长待遇。在家具生产企业，建议参考这种做法，让配送工配送之余，还能进行生产线巡视，发现问题及时解决或报告。

五、只有生产量比较稳定的产品才能拉动生产

物料超市是有一定库存的，所以，物料超市并不是最优选择，而是次优选择。进行家具生产现场精益改善时，优先考虑流线化紧凑布局、连续流动，实在没办法连续流动，再建立用于缓冲的库存超市进行拉动。

许多家具订单都是小订单，这种小批量产品不用超市拉动，还沿用原来的推动式生产，生产完一个批量就向下游工序送。但是要采用精细排程、频繁搬运的方法，尽可能缩小在制品。

总之，家具企业要想改变现在比较粗放的管理，就要引入精益生产的理念，建立流线化生产单元，在单元间进行拉动生产，通过训练、作业观察与沟通，提升员工技能、素质，发现和改善现场的问题，建立精益的、持续改善的企业文化。