电气公司通过六西格玛带培训决定你能否晋升高级管理职位

    前任首席执行官韦尔奇在刚刚开始推行六西格玛带培训时，遭到了经理们的抵触。韦尔奇于是告知员工：能否晋升高级管理职位，将取决于该员工是否事先通过了绿带和黑带的培训。经理们迅速意识到韦尔奇没有开玩笑，而六西格玛带培训也并非一时兴起而制定的策略。若韦尔奇当时没有对下属做出"我意已决"的回应，那么可以想见，六西格玛带培训在通用电气的实施将会是另一番完全不同的景象。

    六西格玛带培训在通用电气公司

    六西格玛带培训永远地改变了通用电气。每一位员工，从经历了黑带旅程而成长起来的六西格玛带培训狂热分子到工程师，从审计人员、科学家到即将带领公司迈入新世纪的高管层，都是六西格玛带培训的忠实信徒。这就是通用电气公司现在的运行方式。

    ——通用电子董事会主席杰克·韦尔奇

    人们听到六西格玛带培训一词时，通常会首先想到通用电气公司。这是因为公司传奇的前董事会主席首席执行官杰克·韦尔奇对六西格玛带培训的激情和信奉，以及他带领公司所取得的成就：

    ①、实施六西格玛带培训的前3年就节约了7.5亿美元，随后又节约了几十亿美元。

    ②、公司数十年徘徊在10%左右的利润率每个季度都创新高。

    ③、照明事业部将主要客户的发票缺陷和纠纷率降低了98%，客户付款更快了，并提高了买卖双方的生产率。

    ④、资本服务事业部的一个业务部门通过提高合同审批流程的效率，使每个交易可以更快地完成，换句话说就是为顾客提供了更高效的服务——每年节约100万美元。

    ⑤、电力系统事业群仅仅是改进了新设备的随货文件，就解决了公司同公用设施行业客户之间的棘手问题，客户和公司双方每年都节约了数十万美元。

    ⑥、通用医疗系统通过运用六西格玛带培训设计，在医学扫描技术上取得了创造性的突破，进行一次全身扫描的时间由3分钟减少到30秒，使医院提高了扫描设备的使用效率，降低了每次扫描的成本。

    可能有些会冷嘲热讽地说，通用电气的员工追赶六西格玛带培训浪潮的唯一原因是杰克·韦尔奇的坚持。

    韦尔奇认为六西格玛带培训的含义远远超出了质量和统计学，它通过提供难题的方法，驱使领导层把工作做得更好。六西格玛带培训的核心是使一个公司彻底转变。在他看来，六西格玛带培训是通用电气公司从来没有经历过的最重要的发展战略。

    随着越来越多的企业验证了六西格玛带培训的成功，它逐渐成为了一种潮流。很多企业都跟风上马六西格玛带培训项目，指望着即使没能够像通用电气、摩托罗拉等行业巨头们那样，取得非凡的成就；也可以解决一批问题，带来一定的效益。

    想要成功实施六西格玛带培训，包括以下几个方面：

    领导层的支持

    项目专用资源

    员工激励方案

    行业适宜程度

    必要的培训

    项目之间的协调

    有效沟通流程

    公司高层鼎力支持

    项目成败最重要的决定因素之一即是企业文化。引入某个新项目也可能仅被视作另外一个"一时的风潮"而已。这就需要从最高层开始自上而下地改变公司里每个人的思想和观念，公司的领导层会对企业文化产生重大影响。如果连他们都不能接受六西格玛带培训并以身作则，那么谁也无法期望公司其他员工会这样做。在这种情况下，无论六西格玛带培训还是任何其他举措，都难以在公司基层普及。

    哈里在其所著的《六西格玛带培训：突破战略》一书中，详细地描述了通用电气实施六西格玛带培训的故事。前任首席执行官韦尔奇在刚刚开始推行六西格玛带培训时，遭到了经理们的抵触。韦尔奇于是告知员工：能否晋升高级管理职位，将取决于该员工是否事先通过了绿带和黑带的培训。经理们迅速意识到韦尔奇没有开玩笑，而六西格玛带培训也并非一时兴起而制定的策略。若韦尔奇当时没有对下属做出"我意已决"的回应，那么可以想见，六西格玛带培训在通用电气的实施将会是另一番完全不同的景象。

    配备项目专用资源

    欲使六西格玛带培训有所成效，管理层必须委派专项人员来领导项目，并对实施流程改进的员工进行指导。这个道理虽浅显，然而仍有公司还在尝试让管理层"兼职"实施六西格玛带培训项目：管理层仍使用现有的运作资源，而只是在其岗位描述中加上一个"黑带"的头衔而已。

    若某人既要负责营运工作，又必须扮演黑带的角色，那么六西格玛带培训项目必将夭折。身兼二职的管理者通常会将其重心放在日常业务的处理而非流程改进项目之上。这是因为，处理日常业务和应付突发事件将更容易吸引上司的眼球并得到赏识。

    通常，员工及主管都知道，当下的业务需求比长期的解决方案要来得重要些。而六西格玛带培训项目要求专注于流程改进之上，从而一劳永逸地彻底解决日常业务问题。

    建立员工激励机制

    假设已经取得了公司领导层的必要支持，那么应如何激励公司的其他员工让大家支持六西格玛带培训的新举措呢？无论是财务激励也好，还是与员工的绩效考评或职位升迁挂钩（通用电气的做法）也好，我们必须建立一套激励机制以确保员工持续地投入到该项目中去。

    对许多公司来说，六西格玛带培训意味着观念的巨大转变。克服惰性、改变企业文化向来都不是一件容易的事情。套用一下牛顿的第二运动定律，我们可以得出"第二管理定律"，即"在没有外力作用的情况下，运动中的组织将会一直保持运动状态"。这个外力即管理层的激励机制。虽然各种激励机制孰优孰劣并无定论，但是可以肯定的是，如果管理层不采用任何的激励机制，那么新观念无人问津的现象也就不足为怪了。

    提高行业适宜程度

    尽管六西格玛带培训的工具和方法适用于任何行业的任何流程，但是其被接受和理解的速度则取决于公司所处的行业类型。六西格玛带培训（以及诸多质量改进方案）的早期实践者皆为生产制造型企业。直觉告诉我们，生产制造型企业过去曾经拥有从统计制程控制（SPC）到全面质量管理（TQM）的质量管理实践经验，而且凭借他们对统计学、数学模型和衡量指标的熟稔程度，这些企业能够很快地将六西格玛带培训融入业务运作之中。

    话虽如此，这并不意味着服务行业就不能从六西格玛带培训项目中取得生产制造企业所获得的利益。而实际上他们也获得了相当的利益，只是实施六西格玛带培训的最佳方式可能在各行业间有所不同。一个服务型的公司不应在没有考虑六西格玛带培训项目是如何满足其具体业务需求的情况下，就盲目实施六西格玛带培训项目通用的培训方案。可以请咨询公司一起帮忙做好调查与适应度的分析，因为咨询公司毕竟做过许多企业的六西格玛带培训项目，具有相对企业而言，范围更大的经验。

    制定全面培训计划

    培训是实施六西格玛带培训项目中不可或缺的一部分。制定培训计划时必须考虑诸多方面的因素，例如：培训目标是什么？谁来接受培训，按照什么样的顺序接受培训？每个人都接受同样的培训吗？如果不是，如何决定谁该接受哪一级别或哪种类型的培训？培训的结构如何制定，哪些领域将会受到重视？培训的期限有多长？培训过程会采用哪些方法、案例、形式和辅助材料？谁来培训，是由公司内部已接受过培训的员工还是咨询顾问？挑选培训师的条件有哪些？等等。

    在对培训计划进行评估时，这些仅仅是所应考虑的问题中的一部分。根据不同的业务目标和业务需求，培训的方式也不尽相同，也不存在一种可以适合所有的业务需求的培训方式。然而，在培训开始之前事先回答上述问题并找出潜在问题，将有助于项目的成功实施。

    项目之间协调一致

    在六西格玛带培训项目已经启动，公司员工也已接受培训之后，不计其数的项目方案将被提出。全身心地投身绿带和黑带项目，将有助于实现企业文化的转变，但需要避免以下两大陷阱。

    陷阱之一：是员工发现自己身处多个项目团队之中，以至于无法安排自己的时间。这将导致六西格玛带培训项目的超负荷运转，并使得项目目标无法实现。

    陷阱之二：是项目的选择没有取得主要利益相关者或公司领导层的支持。这将注定项目失败的命运。这些项目必须直接与关键业务指标和衡量指标相联系。"感觉上不错的项目"（那些也许表面功夫到家，但却无法带来财务收益的项目）将会最终导致大家逐渐放弃对六西格玛带培训项目的支持。

    确保公司上下能够感觉到项目的影响，并保证管理层的持续投入，这对创造一个持久的、高质量的项目是至关重要的。

    有效沟通流程

    最后，公司必须致力于建立一个内部的沟通流程，对六西格玛带培训项目的进展情况、项目的实施经验和成果进行沟通。管理者需要回答以下的问题：公司各部门之间发生互动的频率如何？公司就其他业务举措进行的沟通做得如何？公司的业务单元或部门是在相互隔绝的环境中完成各自工作的吗？

    为了保持实施的动力，项目所取得的成功也应该在公司上下传播。公司是否已经拥有一个有效的传播手段？有效的内部沟通渠道不仅能够推动六西格玛带培训项目的实施，而且也会通过分享最佳实践和对标赶超加速流程改进的步伐。

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