丰田精益生产方式为什么这么难学？

丰田精益生产方式为什么这么难学？丰田生产方式之父大野耐一指出：丰田内部很早就认识到，仅仅仿效一家公司现有的某种方法，而不去了解此方法对该公司的重要性或在该公司扮演的角色，是相当危险的事。

模仿者忽略了丰田模式成功的关键在于重视人、培养人

丰田的故事举世闻名。它是全球制造企业中五十多年里最富有盈利能力的企业。丰田的秘诀到底是什么？二战之后，丰田也曾经面临深重的危机，它是如何度过承平和艰难时期并获得持续成功的呢？

答案很简单：卓有成效的人才培养。是卓有成效的人才培养理念，加上卓有成效的人才培养制度以及成功的人才培养运作，造就了丰田公司长达半个多世纪的时间里，不断获得了持续的成功。

世界上绝大部分学习丰田生产方式的企业，之所以无法获得辉煌的成功，其主要原因在他们只想复制丰田生产方式的表面，却不想致力于更困难、必须花更多时间的层面，亦即改变他们的行为，从而复制丰田的文化和基础设施，并构建强大的丰田式成果的输出系统。

丰田生产方式的制度体系建设主要目的在于通过提高人的能力来提升绩效

丰田生产方式需要非常能干的员工来维持及持续改善，仅是制定方法，而没有适当的发展员工的技巧与能力，其成效将是非常有限的。概念很容易了解，却非常难做到，需要组织以人为核心的变革，并深切领悟到唯有面对逆境与艰辛，才能实现真正的效益。

丰田的理念有别于通用电气公司的理念

杰克·韦尔奇“活力曲线”建议把员工分为A、B、C三个等级，在每个组织中必然有业绩最差的10％的员工应该炒鱿鱼。韦尔奇认为这种做法有助于提升组织整体业绩。丰田认为这种观点虽然有其道理，但忽视了公司应该对员工加以培训，以使他们发挥最大潜力的责任。

从本质上，这种模式隐含的意思是：除非达到最佳业绩水准，否则就得卷铺盖走人；而不是：我们将尽全力帮助你发展那些追求成功所必须具备的技能，但你自己必须尽最大的努力。其他组织采用韦尔奇的理念时会有一个缺点：员工变得疏离、不投入。公司无法团结一致以应对市场变化。