如何绘制当前价值流图：

1.从职能层面，价值流经理要亲自主持价值流图的绘制，并且这项工作必须是团队活动，团队的成员要来自于不同部门，共同参与价值流图的绘制和后续改进措施的制定。  

很多时候，我们看到价值流图是由价值流经理委托给工程师，工程师则自己在电脑里进行想象绘制，这种脱离现场，脱离团队而制作的价值流图是毫无意义的，因为价值流图的作用就是使团队共同了解现状，共同决定改进的方向。  

绘制价值流图时，团队成员一定要到现场获取第一手的数据资料，对库存实物进行清点，而非依赖MRP系统，并且尽可能在现场识别存在的浪费和问题。  

在绘制价值流图的时候，要注明价值流绘制时间和具体代表的产品型号，并使用正确的图标，这里我们不做过多介绍，读者可以通过阅读《精益生产实践之旅》的第20页进行学习。  

2.当前价值流图上要标明客户需求的节拍时间  

节拍时间（TaktTime）=每天可利用时间&pide;客户每天需求量  

每天可利用时间=总工作时间-计划停机时间-其他非生产时间（如班会，5S等时间等）  

客户每天需求量是指客户每天实际需要的数量（注意：没有过度生产，是客户驱动的实际需求）。  

3.确定价值流图中的工序，并且收集过程中的数据  

从最靠近客户端开始，沿工序“逆流而上”，收集相关的数据，为什么要从最靠近客户端开始呢？卖个关子，把这个问题留给读者思考。  

在价值流图的数据盒中，有以下数据：  

（1）每个工序周期时间的数据周期时间英文称为CycleTime，简称CT，是指产品在工序中经过的时间，也就是产品从开始经过某工序所有工作步骤到重复下次同样动作之前的时间。  

工序的周期时间是由设备的加工时间或者工人的动作时间决定。当设备的台数和作业单元有多组或多台时，为了便于了解价值流工序的平衡状况，把实际的周期时间写在数据盒里。  

例如，BB-A1价值流图中的加工工序，因为是一组（两台）设备分别加工一个零件的两部分，其中较长的加工的周期时间是120秒，同样的设备有8组，所以实际周期时间=周期时间&pide;设备台（组）数=120&pide;8=15秒。  

（2）其他数据：包括换型时间/Changeover、设备利用率/Uptime、OEE、质量水平如PPM，一次通过率以及班次等等，这里不作一一介绍。  

4.确定价值增值时间和生产前置期在价值流图的下方，是一个梯状的图形，写在梯形的凹陷部分的数据是工序的增值时间，是指工序的周期时间。  

把工序的周期时间相加就是价值流的价值增值时间，英文称为ValueAddedTime，简称VAT。对客户而言，只对增值的部分付钱，并不关心非增值的时间。  

写在梯形的凸起部分是非增值时间，以此强调过程中的浪费。把所有的非增值时间相加就是生产前置期，英文叫做LeadTime，刚刚我们已经介绍过Leadtime的计算了。  

补充另外一个公式：LeadTime=库存数量&pide;客户每天需求数量。库存数量是指原材料、在制品和成品的库存数量。  

对于生产前置期（LeadTime），需要说明的是，价值流中的生产周期时间与通常意义的交货期的概念不同，交货期（OrderLeadTime）是指客户从下订单到工厂发出产品的时间，而价值流中生产前置期（LeadTime）是按照推动生产的模式下，基于生产过程中库存量而计算出的产品在过程中的停滞时间，这是精益生产的概念，其意义是为关注整个价值流中的库存状况。  

5、完成了工序的基本数据之后，把客户下订单，计划中心给工序下达生产计划以及如何下达采购需求给供应商的信息在价值流图中表示出来，这就是信息流。  

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