六西格玛怎么开始,从哪儿下手?

在六西格玛启动阶段，我们要做出第一个重要的选择。这个选择会影响到成本、潜在的投资回报大小以及取得投资回报的速度，它归根结底就是“从哪里入手？”下面我们将着重讲两种方法，来帮大家找出最初的实施决策。

从哪里入手：目标、实施范围以及时间范围：

“应该怎样开始推动公司朝着六西格玛绩效前进？”面对六西格玛的困难问题，我们倾向于依赖如下两种回答中的任意一个：“视情况而定”和“只有老天爷知道”。

对于上述第二种回答，我们无法进一步求证，所以我们只能试图让“视情况而定”这个答案更精确一些。幸运的是，如何量身打造公司自己的方法明确地取决于三个主要因素：目标、实施范围以及时间范围。这三项要素是相互关联的，但是逐个对每项因素进行研究能够为公司六西格玛启动阶段的决策提供指导。当我们对这些因素的标准进行仔细探讨时，大家将会意识到，有关六西格玛准备情况的评估信息，对公司做出自己的选择有巨大的帮助。

1、对目标进行澄清

我们想要公司所付出的努力取得什么样的成就？

所有公司都希望从六西格玛中获得成果，但需要的成果类型或变革类型可能会显著不同。例如，在解决产品故障或客户服务差距方面没完没了的问题上，六西格玛可能是一个具有吸引力的方法。再然后，公司的业务可能正在增长，也很赚钱，但公司也意识到业务的成功正在培养一种被动式的管理文化，这种文化将会威胁到公司未来业务的成长。每一种不同的情形都会导致不同类型的六西格玛活动。

2、对实施范围进行评估

在六西格玛活动初期，公司哪些部门可以参与进来或应该参与进来？

大家在组织中的职位能够影响活动开展的范围。举例来说，如果你掌管着信息技术部门，你也许就拥有了在公司IT领域启动六西格玛变革的权利和资源，但显然你无法推动其在整个公司范围内的实施。即便如此，试着去影响组织领导者在全公司范围内开展六西格玛活动还是有可能的。

确定范围的另一个因素，主要取决于对“哪些是可行的”这个基本问题的回答。同时在所有的业务活动中实施六西格玛可能并不现实。即便是在通用电气公司，某些业务和流程也没被纳入公司最初的一波六西格玛改进活动中。就拿销售流程来说，在公司推行六西格玛最初的一年多时间内，其都没能引起足够的注意。其他业务像NBC，也开始得稍晚一些。在寻找公司最初专注实施范围时，仔细观察核 心流程或业务运行情况，能够为公司提供有价值 的想法输入。

确定可行性总会涉及取舍的问题（正如之前我们所说的，“视情况而定”）。在绝大多数案例中，主要是以下三个因素在起作用。

（1）资源。谁是参与活动的最佳人选？大家能够在六西格玛活动上投入多少时间？用于启动六西格玛的预算是多少？其他还有什么活动会争夺现有的这些资源？

（2）注意力。公司是否能够同时关注多项起始活动？我们自己或公司的其他领导者能否同时对大量的活动进行指导，而且还不会手忙脚乱？

（3）认可度。不管是什么原因，如果某个区域（职能、业务单元、部门等）的员工存在抵触的倾向，可能最好还是以后再让他们参与进来。这是“挑战你自己的战斗”这句格言的组织变革版。

3、确定时间范围

在取得结果之前，我们自己或公司能够/愿意等待多久？

换句话说,使用“紧迫性”或“忍耐力”或“恐慌的程度”这些描述可能比用“时间范围”更为贴切。漫长的回报周期会令人沮丧，公司可能会像车旅行途中的孩子（“我们怎么还没到呢？”）。实际上，时间因素对绝大多数六西格玛启动阶段的活动都具有最大的影响，而且也是选择这些活动的充分理由。

短期的收益并不是重点。真正的目标是建立一个组织，这个组织能够有效地紧紧抓住“忠实的客户群体”，只有通过长期、全面的努力才能实现这种情况。那种纯粹以项目为基础、只是解决问题的实施方式的危害是，公司永远不会为了把六西格玛体系变成了一项公司利用的资本而扩大六西格玛活动的实施范围。