鲍勇剑  |   清华管理评论   2018-05-09 00:00:00

面对不确定性环境下的新可能性与新机遇，是做，还是不做？是先想清楚再着手做，还是先尝试做再理思路？是寻求稳定的发展，还是追求积极的变革？是着力于挖潜旧业务，还是致力于开发新业务？是抱怨惶恐、进退维谷，还是果敢决断、勇往直前？

对变化不能视而不见，但也不能反应过度；不能保守僵化，但也不能草率冒进。成败也许只在一瞬间，是到了考验领导者决策智慧的时刻了。

面对颠覆性变革，如何决策？

颠覆性变革，面临“两可之间”的不确定性、只有弱信号、并需要处理恐慌心态，不是常态决策能够处理的挑战。这样的变态决策要得到有效处理，只有放到“危机管理”的思维状态下——一种缺乏决策资源的临界决策状态，它的任何决定都可能给组织带来重大的后果。

具体来说，表现在三个方面。首先，它的确定性与决策过程的高度复杂性联系在一起。决策过程的变量越多，相互作用越频繁，而且变量之间可能同时发生作用，这影响了决策的复杂度。

其次，危机决策强调的“学错”与颠覆性模式包含的“弱信号”特征相对应。危机决策者以“小概率事件”和“不知的不知”看待决策对象。在这样的思维方式下，决策者会强调“学错”而不是“学习”。学习的思维方式为归纳和演绎“中间值”知识，排除偏差的影响。学错则以感知“弱信号”为重点，关注“偏差”后面的陌生迹象，尝试多种可能性的解释。

最后，危机决策包容主观性、感性和直觉特征，视其为前提条件，而非力求排除的干扰因素，因为对感性心理活动的包容性有利于理解和管理恐慌性心态。

我们可以根据“复杂性”和“紧迫性”两个维度的影响，将决策划分为四个类别（见图1） 

如何进行颠覆性模式的创新和选择？

颠覆模式的创新需要具备管理学家查尔斯·奥赖利三世与迈克尔·图什曼所提出的“双灵活能力”(Ambidexterity)，用我们的话说，就是企业需平衡“开发新地租”和“挖潜旧地力”两种能力。

理解企业自身双灵活能力的高低，可以帮助企业选择合适的颠覆性模式，或者避免“模式创新”的陷阱；可以帮助企业根据具体条件做出决策和选择。同样值得注意的是，组织心理是“恐慌”或“紧迫”对选择也有影响。

如图2所示，根据“挖潜”与“开发”的双灵活能力，以及“恐慌”与“紧迫”的组织心理状态的影响，颠覆性模式的利用可以分为四种选择类型：观望型、挖潜型、开发型和综合型。我们通过几家企业的实践来说明这四种选择的前提条件。（具体案例分析，详见原文）

关于作者 | 鲍勇剑：加拿大莱桥大学管理学院副教授，复旦大学管理学院EMBA特聘教授

袁文龙：加拿大莱桥大学管理学院副教授

Oleksiy Osiyevskyy： 美国东北大学商学院助理教授

文章来源 |《清华管理评论》2014年10月刊《颠覆性变革时代的决策智慧》