精益工具在太阳能研发管理流程上的应用

精益研发管理怎么用,精益研发管理有什么好处,哪些经验和教训未见有权威的成果或著作见诸于众.本文通过对作者所在公司的研发流程精益化一系列活动的亲身参与,思考实际与理论的切合点,阐述作者的具备数据支持的观点,并对研发流程精益化过程的若干经验教训作了总结.

研发流程的精益化:

同时,为了设定研发流程应用精益的基础,根据反复研讨和尝试,总结研发流程的精益原则有四点:

第一,知识共享.知识共享使得研发过程清楚地分为两部分活动:对旧有设计的重复使用和对新设计的创造,按照笔者所在电梯行业的情况,对旧有设计的重复使用占到一个新产品的50%~80%,这在节省大量时间和资源的同时,有利于我们集中精力在创造新设计上.

知识共享的要求同样建立在基础信息系统之上,只有系统地记录经验教训和管理设计成果,才能有效地在研发项目组之间共享通用的设计,交流经验.

第二,并行步骤.并行步骤在流程图上十分明显地区别于序列步骤,在实际操作中将使得研发活动的事件管理越加复杂,但是其好处显而易见.举例来说,绝大多数时候,并发的步骤会节省时间,同时使得工作步骤之间不前后脱节,一边进行一边汇总信息,如果存在问题,不用等到所有工作完成,就可以在过程中进行比对和矫正.

第三,控制和管理工作循环.研发流程的一个固有特性就是反复的工作循环,如前所述,必须要扭转这一局面,思想意识上要让研发参与的人员明白这种循环有害无益;在研发流程的持续改进中,不断完善标准工作指导,通过培训、设计资料模板、成果检查表以及自动化设计工具的应用等一系列手段减少工作循环.

第四,内嵌的过程质量控制.主要是上下游工作的自检和互检,这种自检互检应该随成果而发生,这依赖于研发流程的标准化,一部分自检互检项目来自于历史经验教训的总结.

精益化之前的研发流程现状:

精益化之前的研发流程现状:笔者总结在2008年年初的研发流程现状,以下是若干典型表现及其形成原因:

第一,某一参与研发的工程师不只为一个项目或价值流在工作.其担负的多重任务(可能是多个项目的同一类任务,也有可能是多个项目的不同任务)具有不同复杂度,多个任务相互影响,不同复杂度带来了相应的不同处理时间和完成质量,造成完成任务的研发工程师不能进行准确计划,计划不能准确执行;第二,研发流程工作的批量存在不确定性.原因是多样的:管理会议定期召开,布置研发任务,时多时少――而非定量召开;研发过程中的工作图评审定时发生(如每月末、每周末),或非定量发生;信息管理系统定时发布/递送信息(图纸、文件、通知及更改等),而非定量发布.

第三,研发流程中传递的信息其本身的质量很低,形成如下的重复工作循环,并且在以往的观念中,这种循环的存在理所当然.

因为前述研发流程和生产流程相比的特殊性,使得在应用价值流图析(VSM)这个工具的过程中需要进行一些创造性的应用方式,如生产领域为大家熟知的8种浪费所在研发流程中如何定义和衡量,笔者的结合仅限于公司内部的实践;应用于生产的精益原则在研发流程中水土不服,研发流程有哪些精益原则有待研究,笔者的总结仅作引玉之砖.可以预见,依照每个公司的不同情况真正的实施研发流程的精益化,改革的实施过程大相径庭,希望本文笔者的微薄之言能给予读者些许裨益,在精益之路上少走弯路.