作为公司的CEO有两个权力是最重要的，一个是人事权，一个是财权：管人和管钱。对于拥有7.5万名员工的京东掌舵人刘强东来说，他是如何管理如此庞大的一个队伍，保证公司经营有序进行？

东哥表示，他们内部只需4张表格用于管理团队就够了。

【第一张表格 能力价值观体系】

第一张表格叫能力价值观体系，这是京东第一张管人的表格，也是最重要的表格。京东选人、留人包括辞退员工，用的都是这张表格。如果把一个人用量化标准评分，这是0分，这是100分的话，对所有的员工进行分类，你发现有这样五类：

第一类人群是「废铁」——能力一般（也就是业绩和绩效很一般，得分很低），价值观匹配度也很低。这样的员工在招聘的时候一般就不要，要不然既没有任何的业绩，价值观跟你公司也不太相符。

价值观有什么意义？京东用人价值观第一，能力第二。一个人价值观不匹配的话，京东从来不用，能力放在第二位考核。

第二类人群是「铁」——他的价值观跟公司非常匹配，但是他的能力绩效就是不达标。能力一般，价值观匹配度很高。对待「铁」这类的员工京东一般来讲会给予至少一次转岗或培训的机会。

但是，因为公司不是一个慈善机构，面临生存压力，如果给完机会之后还是不行，当一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求，那公司还是要请他走。

第三类，大部分的员工，80%的员工能力和价值观都在90分之间，京东称之为「钢」。这是公司核心的员工主体，一般来讲正常的，比较稳定的结构是占80%。

第四类员工非常强，价值观和你的公司价值观匹配度非常高，能力也非常好，这类人京东称之为「金子」。稳定的结构金子占20%，有可能是技术人员，不一定是管理人员。

还有一类员工，能力非常强，业绩非常好，但他的价值观跟你的不匹配，这类人最难对待，各个老板都不太好定夺。京东称这类人叫「铁锈」。

公司第一时间要干掉的就是「铁锈」，全世界最大的「铁锈」是谁？——希特勒。「铁锈」有腐蚀性，能力强。这种人一般口才很好，又有能力。如果有一天他对公司进行破坏，会造成很大的影响力和杀伤力。对于「铁锈」，不管公司业绩有多大的损失，刘强东表示一分钟都不留，宁愿职位空着，宁愿这一块他不做，也不让「铁锈」在这里。当然这种人能力强，一开始可能发现不了他的价值观跟你有什么重大的不同。不管工作一年、两年还是更久，发现之后立即辞退。

人才结构需要二八原则

这是京东选人的一个重要表格，很多人疑问为什么金子20%？钢是80%？

东哥说，金子太多是不稳定的结构，会影响公司发展。薪水、股权等等都是有限的，最终导致很多金子出去创业，纷纷被拉走。如果说金子只有1%，管理团队也会出现很多问题。如果说这家公司财务出事、人出事、各部门出事，往往是这家公司的金子占比过低造成的。二八规则在世界上很多领域都适合，人才结构是80%的钢和20%的金子，也是相对稳定的团队结构。

【第二张表格 ABC原则】

人事权之后是授权。管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？

京东第二张表格叫ABC原则。什么叫ABC呢？按照级别C汇报B，B汇报A。两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。比如说我只能管公司副总裁，招聘一个总监都不需要经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等等我都不知道。但是我们公司设立CEO，这是我知道的。

所以按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。这样就是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR，HR没有提名权，他不可以跳过A或者B决定给C升职，给他涨工资，但是可以审核。对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。

【第三张表格 8120原则】

第三张表格就是公司的8120原则，就是我们管人的一张表格。

京东认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人，让他能够有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构，在京东不允许。如果出现这种情况怎么办？合并上面的A，变成一个团队。

每个管理人员管理的下属不能低于八个人，低于的话合并。原则上不超过十二个人，就不允许拆分业务。如果说我的一个副总裁管了九个总监，公司只有一个副总裁，不可能有两个。一个副总裁管了十二、十三或者十五，超过十二个之后公司可以考虑设立第二个副总裁。

20是什么意思？对公司最低层的管理人员，我们要求每个主管管理人员不低于20个。为什么呢？基层员工业务比较单一，我们要求不低于20人，我们有的时候管了50人到80人都存在。这样就为了避免公司人浮于事，官太多，人太少。

【第四张表格 2N原则】

最后一张表是2N原则，两件事情在公司是不可以做的，所有加入集团公司的，过去有很多工作经历，每个人最多只允许带原单位的一个人过来，如果带人多怎么办？也欢迎，去别的部门。

在你的部门最多只允许带一个人，公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，公司是鼓励你一个人来。很多公司是一个部门来一个头，带了很多原部门的人。等这个头走的时候，发现这些人都走了。这样是非常可怕的，走的时候损失也很大，我们不可以。

第二个不可以的是，所有管理人员给你一年的时间，找到可以替代你的公司认可的人员，如果找不到的话，第二年新的业务也不会给你，加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到，你不能随便指一个人，我们还要调查。如果找不到的话，公司请你走，必须离职。

第一个原则是避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。很多人说我有替补人员也害怕，很容易被替代。但是在京东公司我没有说谁是绝对安全的，我都不是。如果说公司的业绩非常糟糕，这是值得每个人反思的。

以上的这四张表格是京东过去十几年的经验总结，当然，每个公司都不一样，你需要结合自己的实际情况做判断。但不管怎么说，创业公司管人是最难也是最重要的事情。如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题，而是团队出了问题。

除了借鉴京东的宝贵经验，在当今信息化管理时代，公司高层可以借助多种企业管理软件（如HR管理软件、CRM客户管理、财务软件、ERP、OA、进销存、餐饮管理软件、酒店管理软件、物业管理软件、医药管理软件等），来高效管理公司的人员及提高经营效率和效力。