京东7.5万员工如何管理?刘强东说这四张表就够了 点击:423 | 回复:1



zhyi0214

    
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发表于:2016-11-03 14:32:44
楼主

作为公司的CEO有两个权力是最重要的,一个是人事权,一个是财权:管人和管钱。对于拥有7.5万名员工的京东掌舵人刘强东来说,他是如何管理如此庞大的一个队伍,保证公司经营有序进行?

东哥表示,他们内部只需4张表格用于管理团队就够了。

【第一张表格 能力价值观体系】

第一张表格叫能力价值观体系,这是京东第一张管人的表格,也是最重要的表格。京东选人、留人包括辞退员工,用的都是这张表格。如果把一个人用量化标准评分,这是0分,这是100分的话,对所有的员工进行分类,你发现有这样五类:

第一类人群是「废铁」——能力一般(也就是业绩和绩效很一般,得分很低),价值观匹配度也很低。这样的员工在招聘的时候一般就不要,要不然既没有任何的业绩,价值观跟你公司也不太相符。

价值观有什么意义?京东用人价值观第一,能力第二。一个人价值观不匹配的话,京东从来不用,能力放在第二位考核。

第二类人群是「铁」——他的价值观跟公司非常匹配,但是他的能力绩效就是不达标。能力一般,价值观匹配度很高。对待「铁」这类的员工京东一般来讲会给予至少一次转岗或培训的机会。

但是,因为公司不是一个慈善机构,面临生存压力,如果给完机会之后还是不行,当一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求,那公司还是要请他走。

第三类,大部分的员工,80%的员工能力和价值观都在90分之间,京东称之为「钢」。这是公司核心的员工主体,一般来讲正常的,比较稳定的结构是占80%。

第四类员工非常强,价值观和你的公司价值观匹配度非常高,能力也非常好,这类人京东称之为「金子」。稳定的结构金子占20%,有可能是技术人员,不一定是管理人员。

还有一类员工,能力非常强,业绩非常好,但他的价值观跟你的不匹配,这类人最难对待,各个老板都不太好定夺。京东称这类人叫「铁锈」。

公司第一时间要干掉的就是「铁锈」,全世界最大的「铁锈」是谁?——希特勒。「铁锈」有腐蚀性,能力强。这种人一般口才很好,又有能力。如果有一天他对公司进行破坏,会造成很大的影响力和杀伤力。对于「铁锈」,不管公司业绩有多大的损失,刘强东表示一分钟都不留,宁愿职位空着,宁愿这一块他不做,也不让「铁锈」在这里。当然这种人能力强,一开始可能发现不了他的价值观跟你有什么重大的不同。不管工作一年、两年还是更久,发现之后立即辞退。

人才结构需要二八原则

这是京东选人的一个重要表格,很多人疑问为什么金子20%?钢是80%?

东哥说,金子太多是不稳定的结构,会影响公司发展。薪水、股权等等都是有限的,最终导致很多金子出去创业,纷纷被拉走。如果说金子只有1%,管理团队也会出现很多问题。如果说这家公司财务出事、人出事、各部门出事,往往是这家公司的金子占比过低造成的。二八规则在世界上很多领域都适合,人才结构是80%的钢和20%的金子,也是相对稳定的团队结构。

【第二张表格 ABC原则】

人事权之后是授权。管人怎么管?谁管谁?怎么一个管法?

京东第二张表格叫ABC原则。什么叫ABC呢?按照级别C汇报B,B汇报A。两级人事权,C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。比如说我只能管公司副总裁,招聘一个总监都不需要经过我面试,对于升职、加薪、授权包括辞退等等我都不知道。但是我们公司设立CEO,这是我知道的。

所以按照ABC来讲,我是A,子公司下面的副总裁属于公司的C。这样就是为了避免一个人说了算,同时旁边还跟着HR,HR没有提名权,他不可以跳过A或者B决定给C升职,给他涨工资,但是可以审核。对C的提名都是A和B一块,A不可以跳过B给C加薪和升职。HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。

【第三张表格 8120原则】

第三张表格就是公司的8120原则,就是我们管人的一张表格。

京东认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人,让他能够有足够的时间思考战略,同时也不会很清闲。我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构,在京东不允许。如果出现这种情况怎么办?合并上面的A,变成一个团队。

每个管理人员管理的下属不能低于八个人,低于的话合并。原则上不超过十二个人,就不允许拆分业务。如果说我的一个副总裁管了九个总监,公司只有一个副总裁,不可能有两个。一个副总裁管了十二、十三或者十五,超过十二个之后公司可以考虑设立第二个副总裁。

20是什么意思?对公司最低层的管理人员,我们要求每个主管管理人员不低于20个。为什么呢?基层员工业务比较单一,我们要求不低于20人,我们有的时候管了50人到80人都存在。这样就为了避免公司人浮于事,官太多,人太少。

【第四张表格 2N原则】

最后一张表是2N原则,两件事情在公司是不可以做的,所有加入集团公司的,过去有很多工作经历,每个人最多只允许带原单位的一个人过来,如果带人多怎么办?也欢迎,去别的部门。

在你的部门最多只允许带一个人,公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来,公司是鼓励你一个人来。很多公司是一个部门来一个头,带了很多原部门的人。等这个头走的时候,发现这些人都走了。这样是非常可怕的,走的时候损失也很大,我们不可以。

第二个不可以的是,所有管理人员给你一年的时间,找到可以替代你的公司认可的人员,如果找不到的话,第二年新的业务也不会给你,加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到,你不能随便指一个人,我们还要调查。如果找不到的话,公司请你走,必须离职。

第一个原则是避免公司帮派情绪产生,第二个是确保公司必须有人员备份,不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。很多人说我有替补人员也害怕,很容易被替代。但是在京东公司我没有说谁是绝对安全的,我都不是。如果说公司的业绩非常糟糕,这是值得每个人反思的。

以上的这四张表格是京东过去十几年的经验总结,当然,每个公司都不一样,你需要结合自己的实际情况做判断。但不管怎么说,创业公司管人是最难也是最重要的事情。如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题,而是团队出了问题。

除了借鉴京东的宝贵经验,在当今信息化管理时代,公司高层可以借助多种企业管理软件(如HR管理软件、CRM客户管理、财务软件、ERP、OA、进销存、餐饮管理软件、酒店管理软件、物业管理软件、医药管理软件等),来高效管理公司的人员及提高经营效率和效力。




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lich2008446

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发表于:2016-11-04 15:11:10
1楼

京东这管理方法有一套


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