《让医院运转起来》描述了一家医院里的高层管理团队如何完成这样一份分析的。在他们的案例中，简化急诊患者诊断处理流程和减少排队长度是可以达成等待管理的目标，降低疾病传染率、将更多的产能空闲出来从而以同样的资源做越来越多的可盈利的选择性手术的方法，这恰恰是大多数外来顾问所不愿意涉及的领域。

通过完全相同的方式，我们将在法则和战略的部署过程中寻找类似的思维过程。例如，一个食品生产商如果根据需求来生产高产量的产品，而不是每14周做一次预测，然后据此进行大批量的生产，那么他就可以通过将产线库存从100天降低到10天，同时按时满足所有零售商的订单，他是否意识到这一点对于他通过降低库存来减少投资是关键。又或者，一个汽车零件制造商由于要在全球各个工厂之间运送成千上万的零部件，当产品到达客户手里的时候，已经在40周之后了，而他们终于开始明白这个问题，并且解决因此而产生的过剩成本。

各个部件的优化加起来并不等于总体流程的优化。这些例子指出了精益管理的第二个关键指标，那就是它是否有一个端到端的思维方式。是否有人负责收集证据、协调各个关键的团队来改善关键的端对端价值流？衡量指标推动的行为中是否也包括价值流的整体绩效？是否有一个机制让大家来面对并解决各部门和价值流目标之间的冲突？管理者们是否有途径去观察在核心端对端价值六中，如何把资金释放出来、降低成本、节约资本消耗？

最后，企业是否真正在关键员工之间搭建一个问题解决的经验基础？高级管理者是否在给他的初级员工传授在制定一个解决业务问题的健全的A3计划时，如何通过沟通进行思维？从真正意义上来说，科学地解决问题的方法恰恰就是精益的基础，是基于事实的管理。也许最让我们失望的是员工和管理者不能清楚地找到他们要用精益解决的业务问题，这也就是我们为什么最先问的问题往往是“你的问题是什么？”当你的团队需要用精益的方法解决问题时，天行健将是您得利的助手。