六西格玛管理培训不能因“不擅用”就认为“没有用”

　　如果六西格玛无用，为什么全球500强当中有50%以上的企业都推行六西格玛呢？凡是推行成功的企业都说其有用，凡是推行不成功的企业则说其无用，所以说关键的问题不是六西格玛有没有用，而是看你的企业怎么用，不能因“不擅用”就认为“没有用”。

　　“不擅用”问题通常包括以下几个方面：

　　1、企业只是抱着试试看的态度来推行六西格玛项目，推行部门只是当作任务来完成，往往是活动一阵风，事后一场空；

　　2、企业没有长期的规划、浅尝即止，很多企业希望六西格玛能立竿见影，若在短的时间内推行不顺利、成果不大，继而失去了继续推行的信心，并对六西格玛给予否定；

　　3、推行六西格玛是通常是面对整个组织的，需要和各个部门打交道，而组织给予推进部门的授权不够、资源不足，推行的阻力和困难难以克服，工作无法展开，自然会导致推行的失败；

　　一、原因

　　究其原因主要是企业没有将六西格玛上升到战略的层面，只是将六西格玛当作一个工具，而不是当作一个管理系统来推行，认为经过了培训，员工们懂得了一些六西格玛工具，就能给企业带来显著变化，其实不然，正真能够推动企业生产力发展的是六西格玛文化，而不是六西格玛的一些工具，这是一种大家齐心协力、众志成城的一种文化，是一种围绕客户需求和公司的战略目标不断完善自我、部门流程的一种追求完美的文化。

　　二、做法

　　所以要企业要想实现六西格玛，须将六西格玛作为一种经营战略来推行，并由公司高层领导公开表示支持和拥护，并明确声明推行六西格玛管理是公司一项坚定不移的、长期性的战略决策，符合公司的愿景和使命；高层领导中的每一位成员都需要有推行六西格玛管理的主人翁意识，充分信任六西格玛管理，并对实施六西格玛管理满怀热情；

　　同时，公司高层领导还要对实施六西格玛管理做出积极而又可信赖的承诺，而且这种承诺要让整个组织完全看到并充分感受到；还有，高层领导们应在全公司范围内，就推行六西格玛管理的目标进行有效沟通。在这样的前提和大背景下再建立专门的推进机构，并给予充分授权和资源配置，然后再实行具体的六西格玛项目管理方可获得成功。

　　三、张驰咨询给企业家在绿带、黑带选人的建议

　　中国企业受传统文化和思想的影响，企业员工自发提出问题、主动解决问题的习惯有待培养和改善。更多的企业都是领导提出要求或发出指令，下司根据上司要求来执行和实现问题的解决和目标实现。因而在选项之初，感觉问题很多又说不清楚，一时半会不能选择出合适的项目。这就要求通常选项时多采用混合模式来海选项目，最终再优选。

　　黑、绿带种子的选取，在很多外资企业，大多都是由专职黑带来运作精益六西格项目。但在中国企业受传统管理模式和工作岗位设置等局限，不可能马上就设置专职黑带岗位，那就需要从中国企业实际出发，在导入初期可使黑绿带与原岗位工作兼顾，我们称之谓兼职黑绿带。当项目推行2~3期后，企业根据实际情况可设置专职黑带岗位，使推行工作更具成效。

　　在中国企业各有各的文化特点，有的企业注重质量第一、有的注重技术第一，最终导致精益六西格玛团队人员组成要么是质量主导型、要么是技术主导型。团队构成人员的角色不能偏废，要基于所解决的问题全面考虑。