天行健咨询公司在广州某注塑工厂在实施六西格玛培训的过程中，选择了一个项目：《提高注塑机的产能》。

通过对注塑分厂的详细流程分析，发现100多个因子与注塑机日产量有关，通过头脑风暴及其他统计工具，不断地进行改善与筛选，最后确定了关键的6个因子。最后通过DOE实验，找到最佳工艺条件，将目标确立为单机日产量1100台。经过4个半月的改善后，以前的单机日产800件，提高到1150件，生产效率增长了44％。

在这一项目实施过程中，定义、测量、分析三个步骤花费了两个半月的时间，但“磨刀不误砍柴工”，“一次就做对”让工厂取得了230万元的财务收益。

人们总是认为，进行质量管理需要花费大量的金钱。在无法确定投入与产出的比例时，更宁愿让一台破旧的老爷车加速奔驰，从而对大笔的维修费用、返工费用视而不见。事实上，企业的质量好完全可以节省资金，这是因为浪费更少、维修支出更少，并且退赔更少，从而达到了增加公司利润的目的。

六西格玛培训管理常常用到这样的术语――“不良质量成本损失COPQ（Cost of Poor Quality）”。它是指由于质量不良而造成的成本损失，或者说是由于我们没有“第一次就把事情做对”而额外付出的成本。由于质量不良而造成的成本损失是十分惊人的，遗憾的是这部分成本往往不为人们所知。据估计，对于2西格玛水平的企业来说，COPQ可占到销售额的30％；对于3-4西格玛水平的企业来说，COPQ可占到销售额的15-25％，而六西格玛培训水平的企业，COPQ仅占销售额的3％左右。天行健咨询公司认为，公司从3-4西格玛水平提高到六西格玛培训水平，其减少的COPQ可达80亿美元/年。

“六西格玛培训的最终目标是为了改善质量，但是在六西格玛培训中，改善质量只是达到结果的一种手段，并不是结果本身。这个目标并不是为了改善质量而简单地改善质量，目标是要使得顾客满意并使利润增加。如果改善质量的同时仍然使顾客烦恼或者使顾客受到损失，那么我们就已经失去了目标。”

由于内在特性，DMAIC也有可能在过程改进项目中失败。一个比较常见的原因是过程的状况太糟，已经失去了改进的意义，在这种情况下需要的是一个新过程。还有一种情况，现行过程能力的局限性太大，渐进式变更和改进已不足以再次提升它，所需要的是一个新的过程。这时如果把六西格玛培训改进方法运用于新事物的引入活动，各种问题就将搅和在一起。想在新事物引入中继续尝试和验证“六西格玛培训改进”将遭遇两个障碍。第一，没有什么可以度量，因为是“新事物”；第二，在处理问题时往往围绕产品或服务，而不是过程。