杭州某公司是一家典型的家族式企业发展起来的，从白手起家，到现在的拥有2000多人的集团企业，这里面不仅仅有策略和机遇，很大程度上取决与他的与时俱进的管理方法—六西格玛管理法

杭州某公司六西格玛管理法的推行经历了从默然拒绝到热烈欢迎的过程，现在把这个过程分享出来和大家交流，希望能给想推行或即将推行六西格玛管理法的人一个参考。

六西格玛管理法刚刚进入杭州某公司的时候只有老总一个人比较在意，他是一个学习型的领导，对好的管理法比较热爱，在2004年的时候就看出六西格玛是一个比较好的管理方法，能切实帮助企业，但由于当时企业上下对六西格玛认识太少，并且公司当时正是大力推行精益生产的时候，六西格玛推行就不了了之。一直到2006年总结大会的时候老总提出把六西格玛的引入做为2007年的战略目标，当然当时反对的领导很多，但老总比较坚持，他当时说现在你们反对是因为你们对六西格玛了解比较少，就这样六西格玛在老总的强力施压下开始展开，这也正好符合了六西格玛“自上而下”的执行要求。

为了让各位管理者对六西格玛有一个很好的认识，公司组织了所有的管理者进行了为期7天的全封闭式管理，几乎是强制式的给各位管理者灌输六西格玛的思想理念，这7天的培训让管理者对六西格玛及其工作方式有了一个比较清楚的认识。培训之后立即召集各中心总监进行会议，会议上申明了六西格玛管理法的推行方针及董事会推行六西格玛的态度，并明确了各中心的任务，同时成立了六西格玛推行小组，推行小组主要是配合咨询公司协调各部门的工作，监督制度的执行，协助项目选择及项目监督。

因为有了这些铺垫，接下来的事情做的就比较顺利了，但六西格玛的推行仅仅靠这种热情还是不够的，要想维持下午必须有制度的保证，制定制度并培训制度是推行前不可缺少的步骤，培训回来之后推行小组便和人力资源中心一起根据六西格玛的要求，结合公司实际制定了一些列的制度，并进行了相关人员的培训，事实证明这些制度为后来的推行起到了关键性的作用。

接下来由推行小组牵头，进行了全公司范围的六西格玛宣传工作，由于初期大家对六西格玛本身了解并不多，对六西格玛本身进行宣传并不能起到什么作用，所以初期的宣传放在了推行六西格玛能给公司及员工本人带来什么好处上。强调了在公司推行六西格玛所承诺的奖金分配方法。就是靠这种最简单的方法把企业员工的积极性都调动起来了。