上海某公司吐槽说：FMEA项目管理太难做，根本就没有效果!事实当真如此吗？本文总结了FMEA项目管理的“七宗罪”，希望大家引以为戒。

1、FMEA活动时间投入不够

很多企业并未把FMEA作为真正的风险分析工具，而是把FMEA作为一份体系要求的文件来做，为了完成文件而做文件。

通常在设计或者过程结束才开始补文件，经常会以客户开发时间节点太短为由，不愿意花时间来分析风险，而一直等到问题发生才开始救火，事后来补救，反而导致更多的费用投入。

2、糟糕的组织内部沟通

组织内，研发部、制造部、生产部、质量部和物流部等很少会在设计之初坐下来一起谈风险，遇到问题相互推诿，缺少有效的内部沟通。

3、缺乏真正的员工授权

组织内，缺少对FMEA专员授权。多数企业未设FMEA专人专岗，要么是兼职。有些情况较好的企业，有FMEA专员，但他/她不是负责方法的专家，而是错误地把FMEA文件全部交给FMEA专员来做，设计工程师或者制造工程师甚至不用参与风险分析。

4、缺少正式的变革战略规划

FMEA建设需要最高管理者有变革的决心和规划，FMEA不是一撮而就的工作，需要一个跨部门的FMEA团队花费三年甚至五年的时间去完成。如果组织内缺乏变革的决心，FMEA不过是纸上谈兵。

5、把FMEA当作快速解决问题的方法

很多企业把FMEA作为解决问题的工具。当问题发生时，会质疑FMEA到底有没有用。FMEA对企业来说，是经验积累的过程。FMEA在本项目中最大限度预测风险，但不能保证过程出现新的变量，FMEA是动态文件，我们需要真实记录所有过程的问题，并将本项目发生的问题在下个项目提前预防。

6、为短期的财务结果而行事

很多企业只看短期财务指标，对质量的认识不够，缺少持续改进的理念，忽视因同样的问题反反复复发生带来的经济损失。

7、缺乏以顾客为关注焦点

在审核DFMEA和PFMEA过程中，经常会发现设计FMEA忽视顾客的要求，仅凭经验从相似项目简单拷贝顾客要求，而没有对顾客要求逐条分析，当顾客有要求变更时，甚至都没有察觉。更不用谈PFMEA，大多数PFMEA不参考DFMEA。

温馨提示：

FMEA必须通过组织架构及管理来保证有效性，这要求组织必须有改革的决心，并真正地将FMEA作为一种风险分析工具应用于设计或者生产。