总所周知，精益化管理，需要做到管理流程化，流程标准化，标准精益化。那么如何做好精益化管理呢？本文天行健精益生产顾问总结如下：

一、识别业务，及其对战略和组织的重要程度。

业务识别是企业精益化管理的起点，可以选择按照时间、空间、标准或逻辑对业务进行划分和识别。

1、按照时间对业务进行划分，就是按照业务作业的先后时间顺序对业务进行分解和识别，比如从订单接收、原材料采购、生产制造到产品销售的时间顺序对供应链业务进行细分和识别，从产品装配的先后顺序对产品制造业务进行细分。

2、按照空间或地域对业务进行划分，比如根据地区的差异对销售业务进行细分，按照不同的事业部对集团业务进行细分。

3、按照标准强制要求对业务进行识别，比如根据国际质量管理体系识别质量管理业务的各个要素，根据安全管理体系识别安全管理的各个要素。

二、基于业务流确定业务作业的过程顺序及其相互作用，并确保流程和业务流的匹配。

针对识别的每一项业务，进行作业分析，清晰地定义业务的作业顺序步骤、时间、接口，以及每一个过程节点的输入和输出，确保各个任务的输出结果之间的相互协同、相互支持和平衡。

在流程的定义时，要从精益的角度去思考业务的本质，基于最短的流程周期时间，找到真实合理的业务流，提前识别并避免业务流当中的浪费、长时间等待和风险，并真实地反应业务流。

建立精益流程的关键，在于保证流程接口的输入和输出的精益性。

三、确定业务过程的作业标准和业务目标，定义业务的管理和控制要素。

业务作业的过程顺序确定后，需要确定业务过程的作业标准和业务目标。在设定业务的目标时，要避免因业务之间目标的不平衡带来的冲突。

要清楚地知道控制要素是针对风险发生的原因进行预防，还是针对风险发生的结果进行监察，以评估控制要素的效力。第三，考虑消除风险源的方案，或寻找避开风险源的新的流程路径，实现流程控制要素的减少或剔除，以提高流程的效率。

四、定义和配置必要的资源，支持业务的运行，并确保组织和流程的匹配。

根据业务的作业要求和业务流程中的角色定义，分析评估流程对现有组织架构和职能职责的适应性，并针对不适应的方面，通过对组织结构和职能进行调整、优化或再设计，确保组织和职能能够承载流程中定义的各个角色要履行的职责，并根据任务量的大小、任务所需要的时间配置资源，实现组织结构和业务流程的匹配和相互适应。

五、流程的信息和数字化。

在业务流程的定义过程中，我们还需要识别各个业务流程的节点所需要输入的信息和它所产生的信息，以及各个节点信息的关系、结构和信息处理的逻辑，并在此基础上对各个节点信息的作用和价值进行分析和评估，避免垃圾信息充斥在流程当中而增加无效信息处理和信息重复处理的工作量，影响流程的运行效率。