东莞一家塑胶模具厂以生产手机外壳为主，现有员工700多人。工厂设立部门有PMC部、稽核部、品管部、模具部、生产部、技术部、销售部、人事部等，虽然组织架构完整，但订单准交率却达不到60%。每个月都因订单迟交，遭到多个客户的投诉，甚至有两个客户因此而终止订单，给公司带来不少损失。怎么办呢?

经过调研分析后，发现影响生产的问题如下：

1、订单评审失控：销售部业务员为了满足客户的需要，接单时多数以客户定的交期为准，由于没有与PMC部进行评审，造成生产负荷满足不了交期的需要;

2、PMC部岗位设置不合理：生产管理员配制高达10人，却没有物控员，且对应业务员订单都是由生管员在处理，没有一个统一的机制，造成生管员在安排生产时，出现多头指挥的现象，造成生产现场的低效率;

3、PMC部由于多个生管员接收业务订单，导致采购员对应多个生管员，生产部也同样如此，结果出现客户急需的订单不能按时交货，不急的订单却入了仓库;

4、生管员掌握了从接收订单到请购物料再到计划生产，负责外发加工，最后到出货的整个过程，处处都体现出自已做事、自已管事的现象，最后出了问题没人知晓;

5、采购物料失控：由于多个生管员自行请购物料，为贪图方便，就一次性多买些物料，免得下次又要请购，造成仓库堆积大量的物料，甚至还有一些不明的呆滞物料放在仓库无人处理;

6、物料回厂失控：没有做出规定要求仓库人员对计划欠料的部分物料及时跟进，多次出现物料买回放在仓库，未通知生管员，而耽误计划的生产，最后影响到出货;

7、对生产车间管理失控：未建立生产例会，没有对计划生产的情况进行总结，而只是生产部门做了一个统计，失去计划管控的意义。

针对以上问题，该企业可以作出以下整改措施：

1、重新编制PMC部人员的岗位，设立一个专职物控员、一个总计划员对应业务员订单、成型一个生管员、涂装一个生管员、组装一个生管员、出货一个生管员，共6人组成，打破原来的旧模式，在机制上能够体现分工和统筹，同时也体现相互监督、环环相扣的作用;

2、对业务员的订单进行管控，制订《订单评审作业流程》。由总计划员负责对应业务员的订单，达到订单集中，统一安排生产，避免了不急的订单生产出来，急的订单又未做出来的现象;

3、专职物控员对物料请购和采购进度进行管控，使得物料这条线得到有效管理，同时采购员根据物控员的物料需求计划进行采购，有效控制库存，物料也能按时回厂;

4、对于车间计划安排，调整为每个车间的计划员安排生产，避免多头指挥的现象，给车间带来有序生产;

5、建立生产协调会，由PMC部主持会议。每天召集各部门相关人员，对生产计划进行总结，同时规定生产车间在每日开会前，将前一天的生产计划完成情况，以报表的形式交给计划员。在开会中遇到的问题及时作出解决，并下达新的会议决议，对车间生产好的进行奖励，生产不好的车间进行批评和责任追究；

6、制订《生产异常控制卡》。对生产现场发生的问题，及时反馈，及时处理解决;

7、制订《欠料明细表》。要求仓库人员根据欠料表，将物料回来和未回来的情况及时反馈给物控员，并同时监督采购员是否在规定的交货期购回物料;

8、要求稽核员安排对PMC部物料链、计划链、生产协调会进行专职检查，帮助PMC部推行新的运作模式。

实施效果：

以上措施实施后，在短短的两个月反复检查后，出现明显的变化，订单的准交率达到92%，同时PMC部编制也减少4人，新的运作模式体现出统一安排生产，互相监督，生产计划安排有序，产能和订单准交率得到显著提升。