推行精益生产方式的基本要求就是必须以订单需求为导向，实行拉动式、准时生产和交付，并在生产过程和物流管理上追求接近化、“一个流”和零库存。因此，物流变革和改善的第一步就是生产计划模式的变革。

（1）生产计划模式改善。

第一阶段：2006年3月1日~11月19日，从“月度预测计划+周度计划”生产模式转化为“周度计划+订单”的计划模式。

第二阶段：2006年11月20日～2007年4月27日，中型车产品线开始推行订单管理方式。

第三阶段：2007年4月28日~11月15日，所有产品线开始推行订单管理方式。其中A类产品按后补充生产，其余按“4+3”为主的订单计划模式组织生产。

第四阶段：2007年11月15日~2009年1月4日，所有产品线开始推行“5+3”为主的订单计划模式。

（2）物流改善与变革主要推进措施。

a.打通库区隔墙，针对不同零部件设计使用回兑式器具，小件应用塑料筐或盒，逐步取消高层货架。

b.包装物禁止入库和进入生产现场，取消包装物拆卸作业和工作场地。

c.推行接近化、直上工位、器具回兑，分时区配送、小件配取改善，逐步实施分时区采购看板和拉动式看板送货制。150km以内供应商取消和禁止在属地设立周转配送，实现从供应商直接配送到工位。

d.在生产、工艺、开发部门同步协同推进通用化、系列化、平台化、模块化、降品种的改善活动，并将资源利用较低的产品线安排专项改善进行管理和验收评价激励。同时出台全员改善的政策，规定每提出1条零部件或产品整合降品种、降数量的改善提案，经评审可行，则立即指令限期改善到位，同时对提案人进行奖励。其中针对每减少一个图号或产品品种制定激励政策，标准件在初期推行对生产、工艺、开发部门规定月度指标强制降品种，并对标准件货位的增加，以及对标准件品种的增加审批做出限制。零部件的“三化”，对准时生产和准时物流的改善与顺利推进影响巨大，非常关键。

e.实施物流管理软件的升级。2005年12月，将原有的物料库存管理软件更新为以产品台套明细为基础的ERP信息系统，为物料的查询，物料的收发领用与帐务处理，以及采购订单的传送提供快捷准确的办公软件支持。

（3）本阶段物流管理变革改善的显著效果。

a.6716种零部件消除外包装入库，实现了目视化管理。零部件超期标准由原来1个月调整为7天，取消拆包装区和专门拆包装人员。

b.取消高层货架342个，1256种小件推行筐式回兑，2905种中大件推行小车回兑。按2~4h物料流动周期，实施器具回兑直上工位零部件177个大类。总装零部件存放占地面积下降约40%。车身散件物流库零部件码放由4~5层降至1层，物流效率提高50%左右。

c.零部件目视化管理和现场“5S”管理显著改善，实现了日清日结。

d.厂内库存资金占用由7900万元下降到4686万元。

e.150km以内供应商取消和禁止在属地设立周转配送，实现从供应商直接配送到工位或生产线旁。