TCL的首堂六西格玛培训课，首先是给集团里所有高层领导。此后，集团各企业总经理50多人也参加了普及培训。

“20多天里，李（东生）总只因会议耽误了3个小时，而且还履行了请假手续。家电事业本部总裁王康平因为迟到15分钟，被照章罚款500元。培训课上没有领导，我就是最高长官。”TCL集团六西格玛总监卢广文回忆起当初的情景时，对自己严格的培训管理仍颇为得意。

在培训管理上，既有大棒，也有胡萝卜。“现在公司里300多名黑带和绿带，有10%走上了领导岗位。”卢广文说。

其实，前期“刮”起的都是头脑风暴，是理念的灌输。TCL的六西格玛真正实施是从2004年4月份正式启动，到今年2月份为第一期。此前，大多是在电脑、空调、多媒体以及电工等部门做项目实验。从今年4月开始才进入到普及推广期。“我们在总结和提炼六西格玛推进的宝贵经验的基础上，逐步推广到集团的所有支柱产业。以‘质量、速度、成本’为主线，深度挖掘阻碍企业发展的‘深层次因子’，致力于提升企业的系统管理能力。”卢广文对这个实施步骤还是比较满意的。

已经尝到六西格玛甜头的电气事业本部副总裁兼工业电器事业部总经理李益民介绍：“今年上半年工业电器实施六西格玛的成效是显著的。我们有一个‘减少顾客投诉处理时间’的项目，在改善之前，我们处理顾客投诉时间最长达44天，最短也要15天，经过3个月的六西格玛运营，我们现在能够做到3.5天。原来客户从提出投诉到解决问题要经过若干复杂的环节，通过实施六西格玛项目减去了处理投诉中的不必要环节。现在，只要产品到了，报告来了，我们马上就有解决方案，客户的满意度大大提高……”

“在经营压力比较大的情况下，企业对六西格玛的投入也不该打折扣。”曾担任电脑公司六西格玛倡导者、现调任金能电池公司总经理的宛毅说：“从目前来看，金能公司实施六西格玛基本结果达到了预期，其中我们的产品下线不良率下降了7％，这是一个非常大的进步。”

2004年，TCL集团导入六西格玛项目并取得可观收益。多媒体电子事业本部的曾艳玲说，该公司开展有72个项目，完成评审的64个。其中第二期收益8300万元，财务收益产出比为1∶15。