浅析上海某化工公司精益六西格玛失败原因

为何相同的管理方法在企业中推行，西方企业及东方企业会得到不同的结果呢？有些研究者归咎于东西方文化差异造成。但是，仍未能解释为何东方企业在推行初期可以得到相当耀眼的成果后却无法持续落实的原因。因此，若仅由精益六西格玛的面向讨论落实深化程度可能有所不足。本文天行健咨询根据国内企业现象分析精益六西格玛失败八大原因：

原因1：缺乏明确愿景

正如错误一中所描述，许多的紧迫感来自于客户的要求，并不是企业组织内部真正自觉发现的企业危机，也无法说明客户到底要求什么？正因为如此，公司管理阶层以及推动小组，无法提出一个明确想要达到企业状态，而常以”我们要达到六西格玛的制程努力”的口号当作一个说法，虽然这是源自于精益六西格玛原始精神，但是很难引起内部员工的共鸣。有时甚至连中阶及基层主管都不清楚何谓精益六西格玛？更遑论一线作业员工。无法明确的说明变革的愿景，就无法有效的激励员工。

原因2：未能充分有效宣达愿景

由于企业管理层及推行小组未能将推行精益六西格玛的组织变革愿景明确的订定出来。即使”将达成六西格玛制程能力”设定为愿景，但是也未能够充分的对内部员工进行说明。致使企业员工不清楚企业推行精益六西格玛的目的为何？以及企业为何需要推行这样的活动？其次，即使愿景的说明已经做了，但是主管们的行为并未相对应地展现出来，也让员工感到迷惑这样的愿景的真实性而采取观望态度。

原因3：没有系统地规划短期目标及获取短期成果

在组织变革初期，企业内部成员大多是处于忐忑不安状态，即使有明确的愿景，了解如何进行，但是却没有信心可以达成结果。建立初期的信心是重要且关键的步骤。然而许多企业在推动精益六西格玛的第一次挑选的项目并未经过缜密的规划，通常挑选企业内部那些陈年无法解决的问题解决，而非挑选影响层面广且成功率高的项目。第一次项目的成败，极有可能左右未来整体组织变革的成败，不得不慎。

错误4：未能将变革深入公司文化

未能将精益六西格玛的推行及落实融入企业未来发展和体制中是最可惜也是常见的事。首先，为了应付客户的要求，一个梯次项目执行及推展之后就后续无力，当然也谈不上深化的问题。其次，未能鼓励已经完成培训及项目成员继续产生贡献。造成的原因有许多，但主要是这些项目完成产生成效后，即使企业提出相对的奖励，对于员工的职涯发展帮助不多。尤其是员工参与其他部门的项目更是显着。最后，这些已完成的项目未能被有效管理，致使新项目无法由过去所累积项目知识及经验加速项目的进行。