一、导入六西格玛管理咨询的时候，项目选取是由谁来负责呢？

    当第一次发起六西格玛管理咨询的时候，第一或第二拨项目的选择对于领导层来说无疑是一个不能推卸的任务。这不仅仅显示了高层团队的全力以赴，而且还提供了定下实施基调的机会。

    一旦一个组织完成了头几个项目，就需要一个更加有持续性的系统。张驰咨询专家建议管理团队应该承担起这个责任。这个团队包含组织中有能力影响战略举措的个人。在这个方法中，项目被汇报给管理团队以决定将可用资源投在哪一个才是值得。

    一些组织的生产线管理人员或者黑带来选择项目，在两个方法都有弱点并且都不能持久。

    因为不管是生产线管理人员还是黑带在选择项目的时候都没有将组织的战略观点放在心上，他们也没有使事情发生的决策权。职业管理人员只是将重点放在他们眼前的这一领域和过程中，并没有考虑到可能涉及到别的领域的项目。

    其次，经验显示生产管理人员经常将六西格玛的举措用于个人忠爱的项目分配资源。生产线管理人员还可能用他们的选择去引导一个团队的发展趋势。

    最后，可能显示他们部门缺点的项目会被忽略。他们通常不会提交一个显示他们部门长期存在的问题的项目。生产线管理人员可以提供一系列属于他自己直接管理领域的项目，但是要创造出六西格玛举措最初的冲动之外的项目，还是得需要一个富有经验的人才行。

    六西格玛黑带人员经常没有足够低接触到高层商业问题的机会，所以很多人在选择项目的时候会目光短浅。同样，当他们应该为项目努力的时候，他们可以却花了很多时间来推销他们自己的想法。让黑带自己选择自己的项目的方法在短期内是可行的，但是当出现持续的项目涌入，会对公司产生巨大的影响时，它就不会再奏效了。但无论如何，黑带应该有机会接受或者拒绝由那些负责开发六西格玛项目的组织给予他们的项目。

    二、六西格玛项目实施成功的因素如下：

    1)项目要与一个关键的业务目标相联系，能为这个目标的实现做出积极贡献；

    2)项目要根据高层领导制定的项目选择标准来校准；

    3)问题与一个被明确定义的流程相联系（你可以分辨出起始点和结束点）；

    4)你可以辨清使用或接收这个流程的输出内容的内部或者外部顾客；

    5)你知道或者可以发现顾客是怎样使用该输出的；

    6)你知道或者可以发现关于输出内容什么队顾客来说是重要的；

    7)你可以辨别缺陷是什么并且计算它的发生次数；

    8)你可以论证改进怎样能够提供财政表现；

    9)要有适当的组织支持；

    10)倡导者关心这个工作并且希望实现它；

    11)倡导者有权使用时间和资源；

    12)有一个流程的所有者。

    三、倡导者工作职责概括：

    倡导者为跨部门项目的成功实施提供支持，他们是中高级管理层的代表，具有一定的影响力，能够帮助团队克服组织层的困难。

    倡导者在管理和实施六西格玛项目中要进行积极的倡导和领导，他们必须与执行委员会、被分配到他们所在项目中的黑带、统揽整个项目的黑带大师进行紧密的合作。倡导者应该是执行委员会的成员，或至少是向执行委员会的成员直接负责的。他或她必须要有足够的影响力来排除障碍或是不需向组织的更高层寻求帮助就能提供资源。