【价值流管理】着眼于“一个流”生产的精益价值流分析法

　　着眼于“一个流”生产的精益价值流分析法-张驰咨询

　　价值流是产品的生产过程所需要的全部活动，包括增值和不增值活动。从原材料到产品交到顾客手中的生产流；从概念到投产的设计流。因此价值流分析应该着眼于为精益生产“一个流”相关联的生产流程进行再造的实施与改善。

　　进行价值流分析意味着对全部生产运作过程进行研究，而不是单个工序；需要改进整个过程，而不是仅仅优化局部。

　　我们所要求作的价值流分析的含义很简单：从用户到跟踪供应商产品的生产路径，在材料和信息流中仔细画出每一过程的代表图形，然后现场查询关键数据，并画出企业需要改善的价值流的“未来状态”图。

　　在进行价值流分析时要注意“未来状态图”框被加深，因为我们的目的是设计并引入一个精益价值流，没有未来价值流图，现状图是没有任何意义的。在开始分析前，首先要通过P/Q分析明确典型产品。

　　下面将用一个简单的例子说明如何画“现状价值流程图”。分析从现场的层面开始，可以画出如“装配”或“焊接”这类过程，而且不需要记录每个过程的步骤。此时需使用一组符号来表示流程状态。企业还可以增加自己的图标，以扩充说明内容，但内部必须保持一致。

　　绘制前首先准备一张A3纸和一支铅笔就可以了。在现状图中用一个过程框代表一个流程区域，明确它是一个连续的流程区间。过程框在过程不连续和材料流动中断时截止。如果在工厂中有明显的停顿库存并以批量搬运，则每一部分要画成自己的过程框。

　　当在现场调查时，需要收集决定未来状态图的重要数据，所以在每个过程框下面画一个数据框。数据框的信息包括：周期时间（以秒来记）；换型时间；操作过程需要的人数；该过程每班有效工作时间（以秒记，减去中断、开会和清理时间）以及机器可使用时间等信息。

　　在发现库存堆积的地方对于画现状图很重要，因为它是流程中断的地方。此时用一个“警告三角”图标来确定库存的位置和数量，发现的库存用数量或时间记在三角的下面。接下来画现状图的所有过程、数据框及库存三角。之后填写现状图的材料流及供应形态等相关信息。

　　在最后的装配工位后，转向盘架被放在周转箱上送到发运区（三角图标），根据每日发运计划它们被货车送到顾客的装配工厂，货车图标和运送箭头表示成品运到顾客的移动。在图的另一头，用另一个工厂图标代表供应商，使用同样的货车和运送箭头表示材料从供应商到企业的移动。注意不要将产品系列的所有采购部件都画出来，只画主要的一到两种，所有采购部件的说明最好在过程水平布置图中进行。

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　　接下来的信息流表述需要其它一些图标和箭头，基本是用细线来表示信息流。当信息流以电子方式而不是以纸张方式传递时，采用像闪电一样的折线。用小方框或支点框用来标注或说明不同的信息流箭头。生产控制部门采用过程框表示，包括其材料需求计划系统（MRP）符号。

　　在许多工厂，管理人员基于价值流现状的信息计算库存和设定生产计划。推动式生产计划的结果是生产按照猜测的后工序需要进行生产。不幸的是几乎不可能一直保持这样生产，因为计划总在变化且生产很少能按计划进行。

　　当每个工序按自己的计划生产时，就像一个“孤岛”不与任何下工序联系。在这种情况下，供应过程将趋向制造后工序现在不需要的部件，并运送去存储。在这种“批量”生产形式上,很难建立一种从前过程到后过程连续流动的生产方式，而连续的“一个流”生产是精益生产的标志。

　　通过现状分析我们了解到批量生产的基本问题是价值流中每个生产过程都作为一个孤岛独立运作，只是生产及向前推动、搬运而不管下游“顾客”的实际需求。因此造成大量的不必要的搬运、计数、储存等浪费，更重要的是它延长了制造周期。

　　结果用于生产一个产品的加工时间（增加价值的时间）非常短，而产品通过工厂所花费的全部时间却很长，因此严重削弱了工厂对顾客需求反应的灵活性，很多企业不得不靠库存来保障交货，大大增加了生产运作成本和经营风险。

　　价值流分析的目的是突出浪费之源，并通过实行一个短期内可实现的未来状态的价值流来消除它们。目标是将孤立的加工过程与客户通过一个流再造或拉动联系起来，建立一个生产链，并且每个过程尽可能仅在顾客需要时生产顾客需求的产量。

　　价值流分析只是一个工具，除非企业已达到了目标状态，并在短时间内完成其中的绝大多数改善，否则价值流分析几乎是没有意义的。在大多数情况下不可能立刻实施全部未来状态概念。

　　要把实施分成几个阶段，实施改善的步骤和计划要以“价值流环”改善为核心，其中主要价值流改善环有：定拍环，定拍环包含客户和定拍流程之间的材料和信息流。它决定全公司上游工序的节拍。附加环，在定拍环的上游，起着拉动材料和信息流的作用。工厂企业可以在未来状态图中画出这些环来帮助分析构成价值流的流动部分。这些环是把未来状态实施努力变成可管理的现实的好方式。

　　价值流环实施步骤如下：未来状态图必须明确改善目标和课题，并建立精益价值流改善计划。如果在未来状态图中有重点环，为了实施计划，可以把它们编号，因为定拍环同最终客户联系密切，作为内部“顾客”并控制上游环的节拍，因而优先进行改善，但后工序优先的原则不排除从两个或三个价值流环中同时实施改善计划。一个流程环的改善要遵循下列模式：开发一个以需求节拍为基础的连续流(一个流)；建立一个拉动物流系统控制生产；引入均衡化生产。

　　首先，连续流（一个流）从降低浪费和缩短生产周期上看效益是巨大的，它也是开始工作最简单的地方。浪费最小的连续流意味着减少过量生产，意味着首先使工作标准化以使生产平稳并可预测。

　　然后将拉动物流作为无法流动的工序间的物料控制方法。最后需要均衡化生产计划，因为缺少均衡意味着依然是批量生产不同的产品。即使仅生产一种产品，也需要平衡生产。一个关键问题，成功的一个流生产、拉动物流和均衡化生产需要稳定可靠的生产系统作前提。

　　例如在一个高水平的均衡化生产前，必须具有快速换模转产的能力，还要有一个高的一次性合格率和设备可靠性。此时又存在着另一个潜在的问题：这些准备性的改善和一个流的改善及拉动式均衡化生产哪一个在先的问题？当然它们都需要达到一定的水平。

　　然而当不能肯定时，就先实施一个流的改善并推动进一步的相关基础改善的实施。否则企业将永远重复简单的努力，并等待有朝一日全员达到高素质实现精益制造。避免易犯的错误：不要停留在过程改进中！一旦有了一个基本顺序想法，就把它们写入精益价值流改善计划。

文章来源于：张驰咨询