造纸行业如何做好PMC管理工作?天行健在多年工厂管理、管理顾问的实战工作经验总结如下：

首先，PMC管理是一个系统工程。它面向的是一个制造系统，还包括客户需求、供应商的到料，涉及的围围非常广。系统中包括了人、机、料、法、环等生产要素。同时面临质量、成本、交期的运行要求。所以，PMC要管控的是一个非常复杂、非常重的系统工程。

其次，准时化(Just In Time)是PMC的最高追求。企业就是要用最少的资源投入来满足客户需求，唯有这样，企业才有可能实现永续经营的目标。满足客户需求是前提，最少投入是基本保障。所以说PMC要让一个复杂且充满变数的系统，不要提前，因为生产的产品有可能客人不要；不要延后，因为企业可能丧失商机。这就要求，企业要在适当的时候准时满足客户的需求。也就是说PMC要让系统的每个环节都能按最终准时满足客户的需求，计划、组织、调动内部资源也能按PMC的要求准时进行运作。

第三、PMC管理是一个逐渐打开黑匣子的过程。一个企业最高的管理单元是：供应、生产、销售。往往企业的PMC很多时候只停留在这个层面进行计划。也就总是不知道下一刻会发生什么？PMC管理的一个重要思想就是整个生产体系需要成体系的打开，并采取PMC的方法手段进行控制，才能让整个管理逐渐可控，并不朝准时化管理的方向迈进。

第四，PMC管理应推拉结合管理原则。拉动就是以客户需求作为依据进行生产组织；而推动则是以上工序库存情况决定生产组织的安排。企业在拉动管理时，因为需求不确定性高时，往往管理无法有效实现拉动，但是不以拉动为着力点，又会造成大量库存，且需求不能得到较好满足。所以，最佳的PMC管理方式是：在拉动管理的同时，考虑推动管理相结合，可以使管理达到一个相对合理的水平。

第五，PMC管理要求团体绩效大于个体绩效原则。传统的生产模式是以大批量生产，生产的东西都是一样的。也就是说只要每个个体的产出量高，就代表团体的绩效高。而在当今各行各业多样小批量的运营条件下，个体绩效高，不一定就能说明整体绩效高，有可能反而更低。比如某一个个体绩效非常好，生产了较多的产品，但是有可能客户需要没那么多，生产出来的零部件就可能库存或浪费，个体绩效高可能带来的整体效果更差。所以，PMC管理要求一定是个体一定要服从团体总要求。