本文试图通过精益生产的相关理论和方法，对于某光电公司现有的生产管理进行优化，使其更好地适应市场的需求，真正解决企业在新环境下面临的问题。

该公司实施精益生产系统的方案，分别从以下六个方面展开:

(1)基于成组技术的生产流程设计。该公司生产车间原有的以工艺专业化原则生产流程布局，虽然柔性很高，但其库存高、制造周期长、浪费严重等缺陷突出，并不能很好的适应多品种小批量环境。在多品种小批量的生产环境中，生产现场的产品种类繁多，物流路线复杂，对企业的生产组织控制机制和相应的配套机制要求很高。而传统的精益生产在生产流程规划中又缺少对产品归类整合的相关优化技术。该公司急需要能对产品归类整合，用于减少产品种类，提升精益生产的适应性与实施效果。在该公司推行精益生产的过程中，试图结合敏捷制造中的成组技术(Group Technology, GT)对传统精益生产在生产流程规划方面的缺陷进行完善。具体实施通过以下五个步骤实现:第一步，统计汇总所有产品的工艺流程与产能状况:第二步，将工艺进行归类:第三步，将产品进行归类:第四步，制订零件的成组加工工艺;第五步，车间生产布局优化

(2)生产流程标准化。该公司作业标准化不足是造成质量与效率偏低的主要原因之一。标准化作业是生产管理的基础，对于企业来说，标准化与创新改善一样重要，是企业不断前进的基石。在具体推行精益生产过程中，该公司建立了工业工程职能部门，进行了大量的“工作研究”工作，以提升作业标准化程度。工作研究，也被称为基础工业工程，是工厂用于作业标准化的关键技术，由方法研究与作业测定两部分组成。工作研究方法主要应用于深入分析企业现行作业流程中存在的人员、设备、物料、场地、时问等资源浪费状况，进而进行优化，以减少作业过程中的作业强度、资源浪费等，提高企业的工作效率。方法研究，即通过对工作从宏观到微观全面的进行分析研究，经过科学系统的简化与优化，从而得出标准的工作方法:作业测定，即在方法研究得出的作业流程基础上，通过作业测定衡量作业流程的优劣，并将工作定额固定下来，最终形成最优的标准作业。

(3)建立产能协调机制。在多品种小批量的环境下，工艺路线复杂，且需求波动较大，为该公司生产能力的动态评估带来了很大挑战。原有的生产能力评估基本依据实际产出来制定，甚至完全不顾及生产能力，而直接增加生产计划投入量来给生产部门施加压力，生产能力无法做到与市场需求紧密配合。而传统的精益生产技术体系里又缺少科学的数据分析工具，在实际改善过程中该公司尝试通过以下改善步骤建立“产能协调机制”，并解决传统精益生产在该方面的缺失。第一步，建立数据模型，包括目标函数、约束条件，以及相关变量:第二步，在Excel上建立数据库，包括标准工时、计划/实际生产量等;第三步，依据建立好的数据模型，运用Excel公式建立相关图表，以直观的方式表现每周人力差异，以及变化趋势。通过以上数据模型、软件图表的建立，在该公司形成一套集人力规划、人力招募、人力分配、效率反馈、调整改进的精细人力管理机制，以周为单位，综合产品的工艺标准作业工时、人员岗位、市场需求订单，从而实现人员的最优配置。

(4)优化车间生产计划控制。该公司在车间生产计划控制机制方面问题突出，是造成制造周期长、在制品库存积压严重的主要原因之一。原有车间生产计划控制机制过于粗略，无法及时识别当前车间的生产瓶颈所在，更谈不上加以控制改善。在改善过程中运用DBR控制策略，对车问生产计划控制机制进行优化。DBR (Dnun-Buffer-Rope Approach, DBR，鼓-缓冲一绳)控制策略，是约束理论应用于生产控制的具体工具。借鉴DBR控制策略，在该公司设计相应的车间生产计划控制模型，通过控制“在制品数量”来把控车间的生产进度与制造周期.其将在制品区分为“缓冲在制品”与“滞留在制品”，其中缓冲在制品是指为了满足当天后工序当日的生产物料需求以及」次日开班的生产物料需求，必须保留的合理在制品库存:滞留在制品则是指当天超出产能未排配而滞留的在制品库存。从而通过“保留合理缓冲在制品，持续消除滞留在制品”来达到控制生产进度与制造周期的目的。

(5)建立综合效率评估机制。该公司原有的效率评估机制，缺乏对生产过程进行监控与评估，其效果较差，无法为持续改善提供具体改善方向。在推行精益生产过程中，该公司运用精益生产中的“人员综合稼动率”指标来建立综合效率评估机制。人员综合效率机制，即通过对综合效率进行科学合理的剖析、归类，从而全面、客观反馈生产人员效率状况的一套机制。它可以挖掘潜在的工时损失因素，提供准确、详尽的改善方向，通过持续消减各潜在工时损失因素，持续提升人员的工时工效，提高企业竞争力。其是由时间稼动率、性能稼动率、良率三者相乘所得，其含义正是反映了综合效率损失的三大类，即员工出勤不饱和、作业效率损失、不良品损失。公司并且通过机制的建立，可以及时掌控整个生产的作业效率及质量状况，促进标准工时和生产异常系统化、标准化。

(6)营造持续改善氛田。该公司在持续改善方面，其原有机制中缺乏改善方法、工具的教育训练与改善思想的宣导，全员参与程度仍较低，尤其是一线员工。在高层领导的重视下该公司全面开展相关的改善培训与文化宣导，并完善“合理化建议与技术改进机制”。通过对持续改善工作的优化与有效推动，一方面，可以充分调动企业全体员工的积极性，通过相应的绩效激励鼓励大家从各自岗位出发，对企业生产运作的各个环节进行持续不断的完善;另一方面，通过相关的改善教育训练，培养全体员工识别问题、与解决问题的知识与技能。从而最终营造出全员参与、持续改善的氛围，树立积极向上的良好企业文化，降低生产成本、提高产品质量，提升企业的综合竞争实力。