传统上，大部分供应链软件都会预先假定某个工厂的速度，然后根据一些限制条件使用数学预测等技术优化分销渠道。相对而言，6西格玛假定工厂的速度为尚未设定，而且可以通过提高工厂本身的灵活性来充分提升其速度，这样就能大大提高客户满意度，并且降低下游分销渠道的库存和成本。其最终目的是增强工厂和分销渠道的灵活性，使之能够采用拉动式计划，实现按单生产。6西格玛还将该拉动式计划推广到供应商，从而既减少了短缺，又降低原材料的库存。

提前期过长有哪些问题：

①提前期过长必然会产生大量差异。例如，如果你的制造、工程设计或其他任何流程的平均提前期为14天，那么不管怎样其中都可能存在5天的差异，而且流程的周期越长，情况越糟；

②提前期过长显然会增加加班、废品和返工等额外支出，并且增加库存资本和基建费用的支出；

③提前期过长会导致间接制造费用中工厂规模过大、赶工、仓库和人员等隐性成本的出现--隐性工厂；

④质量改进的工作可能进展缓慢。在制品和制成品的库存，过大就容易遭受质最成本受损、过期和低利润销售的风险。

鉴于提前期过长导致的收益和成本问题，管理者有责任控制并降低提前期和提前期的差异。改进提前期的杠杆在哪儿?我们已经知道了答案:

①根据6西格玛第三定理，流程的速度和提前期是由正在加工的“物品”的数量来决定的，我们必须减少在制品来加快流程；

②供应链加速告诉我们流程本身(准备时间、加工时间，等等)决定了满足特定需求所需的在制品的最低库存量。

这些理论引出的三个结论为:

①为了能够恰当地预测提前期，我们必须给在制品(或“正在加工的物品”）的数量规定一个上限；

②保持供应链的速度就是要保持在制品的平稳流动:一旦在制品停止流动的话，我们就无法满足需求。因此在制品必须与当前的需求联系起来；

③为了防止在制品过量，我们投放到生产线中的材料数最必须与最低加工批量等因素相适应。

图1形象地描述了这些教训的影响。如果不对在制品加以限制，我们的提前期就会过于缓慢，而且差异过大。有了在制品上限，我们就可以稳定并缩短周期时间。

供应链加速软件使我们能够计算出所需的最少批量，以(a)补偿延迟时间量长的工作点(时间陷阱)并且(b)在有把握保持最低的在制品和最快的总提前期的情况下将材料投放到生产线中。