2006年8月，通过观看西雅图儿童医院的介绍，该实验室的领导团队第一次接触到精益管理理论。

2007年3月医院启动精益项目，此次项目周期为长达12周，研究重点是点对点端对端临床检化验。该团队由来自不同部门的4名医学专家和2位实验室助手组成。他们的核心工作是促进和重新设计活动，深入学习精益准则，分析当前状态，从全局出发，和其他团队合作完成实验室布局配置和化验流程两方面的精益模式转型。

精益管理初见成效：

经过细致的观察并对化验过程进行录像，项目团队帮助实验室确定了耗损所在，并立即采取对策减少实验室无意义活动。实验室采取了包括5S和看板管理在内的基本方法，确保供给和化验试剂放置正确，数量合理，取用方便，节约了化验员浪费在寻找和收集设备上的时间。看板管理系统实施的第一年，实验室就节约了80000美元的费用。

由于生产率的提高、浪费的减少以及采取“标准化作业”，在没有任何裁员的情况下，实验室减少支出147000美元。

实验室领导层继续向精益文化转变，教授所有员工精益准则，使他们参与到改进工作中，并针对类似《丰田模式》（TheToyota Way)的图书进行小组讨论。大量管理实践中倾向于事故后追究个人责任，但精益文化则更关注流程和系统。

比如，利用日常的10分钟“例会”回顾绩效评估，鼓励员工说出优化工作流程的想法，并把这些想法记录在简易的公告板上。和传统的建议箱相比，这种方法更为直观，互动性也更强。新想法一旦被执行，不管多么细微都要以文件的形式告知，并登在“持续改进光荣墙”上，以激励更多或者更持续地改进。

各个领域的负责人现在每天都要开会了解一下医院患者的普遍情况，以及其他各个关键领域的问题，例如职员层面。这样的会议让精益组织的各个部门都联系了起来，大家也对这件事情习以为常。各个部门的领导都会到其他部门去参观。急诊、手术室和药剂科都已经开始接受并运用这样的例会制度和可视板。

实验室员工已经形成了一种认识，实验室要了解并且满足其他科室医护人员的特殊需求。护士和医生在与检验技师的来往中达成了互相尊重、共同协作的氛围。

在推行精益管理12个月后达拉斯儿童医学中心对员工进行了问卷调查，了解精益管理给医院和员工带来的变化，表1-1指出关键问题得分明显提高，说明精益带来的积极影响显而易见，突出了精益环境下质量的提高和诸多益处。