原创：质问当代工控人！工控的斯蒂芬克之謎和达摩克利斯之剑 点击：22672 | 回复：827
发表于：2006-03-12 23:30:00
楼主
原创：质问当代工控人！工控的斯蒂芬克之謎和达摩克利斯之剑
看了很多有关崇洋媚外的汉奸言论或扶汉灭洋的义和拳文章。本着不唯上，不唯权，只唯实的立场，借此工控人生论坛一角，摆个斯芬克斯那个狮身人面的ＰＯＳ，质问一句当代工控人：拥有世界第一人口的第一大族华夏族，在工控的世界里占第几位，拥有几个世界级的品牌？有几个品牌可以排进世界前５００位？
说起当代，我们都有一种扬眉吐气的感觉，解放了，翻身了，驱逐鞑虏了。真是这样么？ＰＬＣ是德国，美国，法国，日本的，变频器是芬兰，美国，德国的，伺服是。。。中国的呢，ＭＡＤＥ ＩＮ ＣＨＩＮＡ呢？我们面对的是一个山河破碎的工控，是一个分崩离析的工控，是一个列强瓜分的工控，是一个屈膝事外而内争不息的工控！世界已经步入了２００６年，可中国工控还活在咸丰元年，１８４０年？
中国的工控大亨们，当你为了华为或海利普卖了个好价钱而沾沾自喜的时候，你为终于可以金盆洗手，颐养天年而心满意足的时候，当你为一已之私当机立断，杀鸡取卵之后，你有没有感觉到背叛后的衰竭和伤逝呢？
有英发少年到西门子应聘，过关斩将直插终点，中国籍人事官员问：你为什么要应聘SIEMENS?答曰:师夷长技以制夷！一室国人皆笑，笑而遣出。（以上故事被列为“职场十大傻话”之一）
请问少年有错么？难道所有在外资公司工作的人都是为了多赚俩钱？难道没人想过学习然后自强？你们的工控强国梦都被阉过了么？连想都不想，不会想，那何止是阉，简直是脑切除！
为华为和海利下半旗，默哀！为在巴牺牲的中国工程师默哀，但一云一泥，一辱一扬，相差岂以道理计？
全世界华裔工控人请猛醒，救救孩子，救救中国工控吧！（未完想续再说）
看了很多有关崇洋媚外的汉奸言论或扶汉灭洋的义和拳文章。本着不唯上，不唯权，只唯实的立场，借此工控人生论坛一角，摆个斯芬克斯那个狮身人面的ＰＯＳ，质问一句当代工控人：拥有世界第一人口的第一大族华夏族，在工控的世界里占第几位，拥有几个世界级的品牌？有几个品牌可以排进世界前５００位？
说起当代，我们都有一种扬眉吐气的感觉，解放了，翻身了，驱逐鞑虏了。真是这样么？ＰＬＣ是德国，美国，法国，日本的，变频器是芬兰，美国，德国的，伺服是。。。中国的呢，ＭＡＤＥ ＩＮ ＣＨＩＮＡ呢？我们面对的是一个山河破碎的工控，是一个分崩离析的工控，是一个列强瓜分的工控，是一个屈膝事外而内争不息的工控！世界已经步入了２００６年，可中国工控还活在咸丰元年，１８４０年？
中国的工控大亨们，当你为了华为或海利普卖了个好价钱而沾沾自喜的时候，你为终于可以金盆洗手，颐养天年而心满意足的时候，当你为一已之私当机立断，杀鸡取卵之后，你有没有感觉到背叛后的衰竭和伤逝呢？
有英发少年到西门子应聘，过关斩将直插终点，中国籍人事官员问：你为什么要应聘SIEMENS?答曰:师夷长技以制夷！一室国人皆笑，笑而遣出。（以上故事被列为“职场十大傻话”之一）
请问少年有错么？难道所有在外资公司工作的人都是为了多赚俩钱？难道没人想过学习然后自强？你们的工控强国梦都被阉过了么？连想都不想，不会想，那何止是阉，简直是脑切除！
为华为和海利下半旗，默哀！为在巴牺牲的中国工程师默哀，但一云一泥，一辱一扬，相差岂以道理计？
全世界华裔工控人请猛醒，救救孩子，救救中国工控吧！（未完想续再说）
发表于：2007-05-21 12:49:00
642楼
据悉，Loesche将成为这家有着160年历史的西门子公司的第12任CEO，他的使命就是让西门子摆脱丑闻阴霾，尽快恢复公司声誉。
v 西门子在沪举办大趋势与特大城市解决方案展览 2007-05-16
v 西门子前高管被判行贿罪 公司被罚3800万欧元 2007-05-15
v 西门子数位高管走人 面临最严重危机 2007-05-10
v 西门子多部门卷入行贿案 面临历史最严重危机 2007-05-09
v 西门子两任CEO身陷贿金 高层换血或是最佳出路 2007-04-28
v 西门子再遭人事震荡 现任CEO柯菲德将被迫下课 2007-04-24
ZT自本坛
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ZT自本坛
发表于：2007-05-29 09:35:00
646楼
2004年，施耐德与正泰第三次走到谈判桌前，希望以各自出资50∶50的方式合资。谈判失败后的2005年，施耐德马上在上述几个国家对正泰提起诉讼。同时，施耐德很快转向正泰的竞争对手，与国内排行第二的德力西洽谈。就在双方宣布成立合资公司后不久，正泰董事长南存辉就站出来公开质疑：施耐德的目的是垄断。由于本土低压电器企业的反对，日前，国家商务部刚刚对该并购案进行了反垄断调查。
1994年开始，在正泰和施耐德的前两次谈判失败后，施耐德都曾如法炮制分别在杭州和北京起诉正泰产品侵权。“十几年来，施耐德陆陆续续对正泰提起了十多起诉讼，有输有赢也有庭外和解。这次，我们希望正泰能赢，也相信正泰能赢。”某正泰员工说。
在过去的十多年间，正泰至少15次以上因施耐德的缘故站到被告席上，这次，正泰第一次在施耐德面前当上原告。官司恰好安排在“世界知识产权日”开庭。消息人士称，这出于精心安排。
正泰集团状告施耐德电气低压(天津)有限公司专利侵权案将在大审判庭公开庭审。同时成为被告的还有一家宁波斯达电气设备公司乐清分公司。在1997年时，正泰就[b]MB1小型断路器[/b]里的一个零件申请了专利，后来在施耐德天津公司生产的产品里发现了相似运用，正泰怀疑这是仿制，因此诉诸法庭。
发表于：2007-05-30 16:23:00
651楼
[b]秦川机床厂并购美国UAI公司[/b]
“跨国并购不是吸引眼球，而是发现本质”。2007年4月12日，时值第十届北京国际机床展，中国机床行业的数十家企业在京召开了一次“海外并购”研讨会。这可以说是一场全封闭甚至是秘密的会议，国内外媒体和前来参展的知名外国企业均不在邀请之列。会上气氛热烈，中国机床行业的巨头们仔细分析着TCL之于汤姆逊、明基之于西门子、联想之于IBM等时下商业界最热门的跨国并购案例。他们中间有人如此表示，那些在国内赫赫有名、经常被媒体视作“扬帆海外”的标杆企业其实并没有弄清国际并购的基本问题，失败在所难免。
这样的评价似乎有些不留情面，但习惯于远离公众视线的中国机床业巨头们却有足够的底气。从2002年至今，中国的机床企业已经在海外发起了10起并购，且从中获利颇丰，而这些并购的发生地正是那些因工会力量强大、福利制度优越而让中国企业倍感困扰的欧美地区。
“跨国并购要成功，我认为就三句话：买得起，用得上，管得住。”陕西秦川机床工具集团有限公司董事长兼党委书记龙兴元在会后第二天接受《中国企业家》专访时说道。2003年11月，秦川集团以195万美元获得世界顶级机床制造企业UAI(联合美国工业公司)60%的股份。UAI是全球仅有的从事拉削装备研发和生产的10家企业之一，有着84年的历史，其生产的高档拉削装备是我国制造航空发动机、发电设备及汽车所必须的零部件。商务部曾评价这起并购是“中国企业低成本跨国并购的经典案例”。
......
然而，秦川集团收购UAI的目的并不仅仅是帮助后者打开其在中国的市场，更重要的是要获得关键产品的核心技术，并借助UAI的网络把秦川的产品卖到海外。但龙兴元很快发现，柯克梅尔对秦川的需求并不热衷。“并购完成初期，秦川所需要的特种机床产品及其技术很难拿到。他(柯克梅尔)这样做也是出于民族利益，这一点我很尊重他。但秦川收购UAI的目的也必须达到。”龙兴元说。为了学技术，龙兴元不断派人到UAI边学边干，并根据企业实际的用工需求和成本目标对UAI员工进行了裁撤。2005年UAI的美国员工从过去的40人减少到16人，另有5人为临时工。龙兴元的一些美国朋友对他说：“龙，你的做法太强硬了。”但龙兴元认为，“这是推动秦川整合UAI的需要，我会在UAI下一步的发展过程中，把符合秦川需求的人招进来。”
......
当UAI的世界逐渐向秦川敞开，秦川很快意识到自己与世界先进企业的差距所在。其中对秦川震动最大的并非是自己产品线的不完整和核心技术水平的缺失，更重要的是看到了UAI对客户需求的理解程度和服务理念。几十年来，中国的机床企业交给客户的只是一台机床，很少有围绕用户工艺要求提供服务的理念和能力，而UAI则为客户提供从图纸到产品的全套设备解决方案。
UAI与秦川的融合渐有起色，但一个让龙兴元不能容忍的问题日益暴露。经过一年多合作，龙兴元感觉，柯克梅尔对于如何利用UAI的网络销售秦川的产品很不热衷。“我们用了一年多的时间去观察，结果发现他(柯克梅尔)虽然不是不作为，但动作很慢，和真正下力气去做是不一样的。”龙兴元说道。思想上的问题不能通过沟通解决，就只能换人。2007年初，秦川方面提出希望由一名叫KING的副总接替柯克梅尔出任总裁一职，但后者表示反对，并向UAI的员工表示，一旦更换总裁，员工们的日子会很难过。之后，柯克梅尔以员工反对为由，拒绝辞职。
2007年3月间，龙兴元一行三人来到UAI美国总部。在与柯克梅尔做最后谈判的前一天，龙兴元召集UAI的所有员工开了一次会。“当时我们不能和员工讲柯克梅尔说的是谣言，那样只会适得其反。我们要让UAI的员工知道社会主义国家的企业是光明正大的。我只告诉员工几件事，比如把薪酬与绩效挂钩、改善员工的福利待遇等是秦川提出的方案，同时也是秦川在帮助UAI生产适合中国市场需求的产品，从而打开中国市场。秦川与UAI是一体的。”龙兴元回忆说。
柯克梅尔当晚就得知自己已经失去了“群众基础”，第二天，当龙兴元面带笑容地问他：“怎么样，上次我提出的您光荣退休的问题考虑得如何了？”柯克梅尔笑了笑说：“没问题。”当天晚上，龙兴元请柯克梅尔和所有UAI的员工吃饭，代表秦川向柯克梅尔两年多来的工作表示感谢。
如今，龙兴元已经有足够的信心让UAI为秦川海外市场的拓展发挥桥头堡的作用。2006年底，秦川集团在国内收购了与UAI生产同类产品的汉江机床、汉江工具厂，希望三方能在研发技术、生产平台和国内外销售网络上实现资源的共享与协同。
秦川集团的中长期发展计划是实现销售收入100亿元，其中一半要来自海外市场。这样的目标，仅仅一个UAI是不可能完成的。龙兴元坦承，近年来秦川一直在欧美地区寻找新的收购对象，但始终没有实质性的举措。原因是合适的目标往往被国内同行把价格抬得过高，超出了秦川对其价值的评估和承受能力，而对于那些奄奄一息、已经宣布破产的国际老字号，龙兴元则更是很少触及。
“跨国并购不是吸引眼球，而是发现本质”。2007年4月12日，时值第十届北京国际机床展，中国机床行业的数十家企业在京召开了一次“海外并购”研讨会。这可以说是一场全封闭甚至是秘密的会议，国内外媒体和前来参展的知名外国企业均不在邀请之列。会上气氛热烈，中国机床行业的巨头们仔细分析着TCL之于汤姆逊、明基之于西门子、联想之于IBM等时下商业界最热门的跨国并购案例。他们中间有人如此表示，那些在国内赫赫有名、经常被媒体视作“扬帆海外”的标杆企业其实并没有弄清国际并购的基本问题，失败在所难免。
这样的评价似乎有些不留情面，但习惯于远离公众视线的中国机床业巨头们却有足够的底气。从2002年至今，中国的机床企业已经在海外发起了10起并购，且从中获利颇丰，而这些并购的发生地正是那些因工会力量强大、福利制度优越而让中国企业倍感困扰的欧美地区。
“跨国并购要成功，我认为就三句话：买得起，用得上，管得住。”陕西秦川机床工具集团有限公司董事长兼党委书记龙兴元在会后第二天接受《中国企业家》专访时说道。2003年11月，秦川集团以195万美元获得世界顶级机床制造企业UAI(联合美国工业公司)60%的股份。UAI是全球仅有的从事拉削装备研发和生产的10家企业之一，有着84年的历史，其生产的高档拉削装备是我国制造航空发动机、发电设备及汽车所必须的零部件。商务部曾评价这起并购是“中国企业低成本跨国并购的经典案例”。
......
然而，秦川集团收购UAI的目的并不仅仅是帮助后者打开其在中国的市场，更重要的是要获得关键产品的核心技术，并借助UAI的网络把秦川的产品卖到海外。但龙兴元很快发现，柯克梅尔对秦川的需求并不热衷。“并购完成初期，秦川所需要的特种机床产品及其技术很难拿到。他(柯克梅尔)这样做也是出于民族利益，这一点我很尊重他。但秦川收购UAI的目的也必须达到。”龙兴元说。为了学技术，龙兴元不断派人到UAI边学边干，并根据企业实际的用工需求和成本目标对UAI员工进行了裁撤。2005年UAI的美国员工从过去的40人减少到16人，另有5人为临时工。龙兴元的一些美国朋友对他说：“龙，你的做法太强硬了。”但龙兴元认为，“这是推动秦川整合UAI的需要，我会在UAI下一步的发展过程中，把符合秦川需求的人招进来。”
......
当UAI的世界逐渐向秦川敞开，秦川很快意识到自己与世界先进企业的差距所在。其中对秦川震动最大的并非是自己产品线的不完整和核心技术水平的缺失，更重要的是看到了UAI对客户需求的理解程度和服务理念。几十年来，中国的机床企业交给客户的只是一台机床，很少有围绕用户工艺要求提供服务的理念和能力，而UAI则为客户提供从图纸到产品的全套设备解决方案。
UAI与秦川的融合渐有起色，但一个让龙兴元不能容忍的问题日益暴露。经过一年多合作，龙兴元感觉，柯克梅尔对于如何利用UAI的网络销售秦川的产品很不热衷。“我们用了一年多的时间去观察，结果发现他(柯克梅尔)虽然不是不作为，但动作很慢，和真正下力气去做是不一样的。”龙兴元说道。思想上的问题不能通过沟通解决，就只能换人。2007年初，秦川方面提出希望由一名叫KING的副总接替柯克梅尔出任总裁一职，但后者表示反对，并向UAI的员工表示，一旦更换总裁，员工们的日子会很难过。之后，柯克梅尔以员工反对为由，拒绝辞职。
2007年3月间，龙兴元一行三人来到UAI美国总部。在与柯克梅尔做最后谈判的前一天，龙兴元召集UAI的所有员工开了一次会。“当时我们不能和员工讲柯克梅尔说的是谣言，那样只会适得其反。我们要让UAI的员工知道社会主义国家的企业是光明正大的。我只告诉员工几件事，比如把薪酬与绩效挂钩、改善员工的福利待遇等是秦川提出的方案，同时也是秦川在帮助UAI生产适合中国市场需求的产品，从而打开中国市场。秦川与UAI是一体的。”龙兴元回忆说。
柯克梅尔当晚就得知自己已经失去了“群众基础”，第二天，当龙兴元面带笑容地问他：“怎么样，上次我提出的您光荣退休的问题考虑得如何了？”柯克梅尔笑了笑说：“没问题。”当天晚上，龙兴元请柯克梅尔和所有UAI的员工吃饭，代表秦川向柯克梅尔两年多来的工作表示感谢。
如今，龙兴元已经有足够的信心让UAI为秦川海外市场的拓展发挥桥头堡的作用。2006年底，秦川集团在国内收购了与UAI生产同类产品的汉江机床、汉江工具厂，希望三方能在研发技术、生产平台和国内外销售网络上实现资源的共享与协同。
秦川集团的中长期发展计划是实现销售收入100亿元，其中一半要来自海外市场。这样的目标，仅仅一个UAI是不可能完成的。龙兴元坦承，近年来秦川一直在欧美地区寻找新的收购对象，但始终没有实质性的举措。原因是合适的目标往往被国内同行把价格抬得过高，超出了秦川对其价值的评估和承受能力，而对于那些奄奄一息、已经宣布破产的国际老字号，龙兴元则更是很少触及。
发表于：2007-06-09 16:53:00
657楼
2007/6/3台湾的中国时报上刊登了这则报导: 来自中国河南郑州的「林德国际货运公司」，以一亿欧元打败其它国际竞争者，收购属于德国 Parchim 县之一座机场，该机场为前东德之军用机场，因货源稀少无法继续经营，且当地失业率高达18%，德国政府希望透过这项收购案，可以让机场员工保住饭碗，更希望创造更多就业机会，挽救居高不下之失业率，该地政府还提供投资者种种优惠，每增加一个就业机会，Parchim县政府就提供七万欧元之补助。这项一亿欧元之投资包括机场和周边八百公顷之用地，同时允许提供二十四小时作业，一年可以容纳十八万架次飞机起降。该报导也指出，近年来几乎每两天就有一家中国企业在德国落户，目前已经达到七百多家，透过并购，中国企业不但可以克服「反倾销」障碍，还可以取得德国之品牌、专利、技术和现成客户，尤其是欧洲的销售渠道。
个人长期关心中国企业之国际化议题，读到这篇报导觉得非常特别，想与大家分享我个人一些想法。
一、 不仅仅是高科技行业感受到走出去之必要性，传统产业与服务业也开始走国际化之路。
中国市场虽然很大，但是中国也是全世界最大的劳力市场，生产出来的产品在本地市场必须与国外品牌竞争，不开拓国际市场，将产品卖出去，企业是无法养活这么多的员工的。当世界已经是平了之后，我认为要解决中国严峻的就业问题，唯一的出路就是鼓励企业往国际化发展，看到这则报导，我个人感到十分高兴。
二、 有别于其它中国企业以并购国外知名公司国际化手段，林德采取收购基础建设之方式，是非常创新之方法，成功机会应该比收购公司来的大。
中国企业过去之并购模式，至今都还没有证明是成功的策略，联想并购IBM PC事业部已经两个年头，全球市占率已经掉落第四名，获利率更是严重衰退，四月份刚刚宣布裁员1,400人。反观林得之收购模式，不但取得机场之经营权，还有八百亩之土地开发权，这项收购非常具有创意! 中国企业所生产之产品由于制造成本相对欧洲国家较低，销售到欧美各国往往引起倾销之争议，透过德国 Parchim 县之机场与腹地，中国企业之产品可以透过「部件组装」模式，顺利进入欧盟各国，这种模式是将中国相对较低成本之原材料与半成品输入德国，利用该机场作为中国产品进入欧盟之转运站，并利用该县提供之八百亩土地与雇用员工政府补贴政策，在德国将产品最后组装之后以「德国品牌」进入欧洲市场，不但解决了倾销之障碍，也让中国企业能够在德国快速落地生根，提高中国企业在德国之竞争力，还可以创造派遣中国高阶管理人员之就业机会。这真是了不起的创意!
三、 林德国际货运公司这项经营创意之成功率到底有多大? 成功的关键因素是甚么?
日本人在八十年代也是采取这种国际化的扩张策略，日本的汽车、家电产业今天能够成为全球之霸主，与当年日本企业国际化策略密不可分。
策略正确之后，执行力才是最后成功与否的关键因素。林德国际在中国之核心专长就是货运运输，如何招揽中国企业到德国投资或协助中国企业将对欧洲的物流管理做好，是此项投资成功与否的关键。到其它国家经营事业困难度远比在国内来的大，尤其是到自认文化比其它国家高一等的欧洲，你如何领导当地员工，你如何适应当地政府之法令，这些都是林德公司必须面对的挑战，台湾明碁公司与西门子手机公司合作最后以失败收场的经验，值得林德公司做为借鉴。
我认为经营人才是关键中之关键，如何在国内取得具有国际观之管理人才，派驻到德国担任管理工作，是首要之务。我建议林德公司可以由德国公司在中国之管理阶层中去挑选人才，或是由外商公司在中国的员工中去挑选具有国际经验之人才，人才搞定了，事业就成功一半。
最后祝福林德公司这项具有创意之国际化策略成功，也为中国企业国际化立下一个成功的典范。
ZT自http://forum.ceconline.com/BLOG_ARTICLE_192.HTM
个人长期关心中国企业之国际化议题，读到这篇报导觉得非常特别，想与大家分享我个人一些想法。
一、 不仅仅是高科技行业感受到走出去之必要性，传统产业与服务业也开始走国际化之路。
中国市场虽然很大，但是中国也是全世界最大的劳力市场，生产出来的产品在本地市场必须与国外品牌竞争，不开拓国际市场，将产品卖出去，企业是无法养活这么多的员工的。当世界已经是平了之后，我认为要解决中国严峻的就业问题，唯一的出路就是鼓励企业往国际化发展，看到这则报导，我个人感到十分高兴。
二、 有别于其它中国企业以并购国外知名公司国际化手段，林德采取收购基础建设之方式，是非常创新之方法，成功机会应该比收购公司来的大。
中国企业过去之并购模式，至今都还没有证明是成功的策略，联想并购IBM PC事业部已经两个年头，全球市占率已经掉落第四名，获利率更是严重衰退，四月份刚刚宣布裁员1,400人。反观林得之收购模式，不但取得机场之经营权，还有八百亩之土地开发权，这项收购非常具有创意! 中国企业所生产之产品由于制造成本相对欧洲国家较低，销售到欧美各国往往引起倾销之争议，透过德国 Parchim 县之机场与腹地，中国企业之产品可以透过「部件组装」模式，顺利进入欧盟各国，这种模式是将中国相对较低成本之原材料与半成品输入德国，利用该机场作为中国产品进入欧盟之转运站，并利用该县提供之八百亩土地与雇用员工政府补贴政策，在德国将产品最后组装之后以「德国品牌」进入欧洲市场，不但解决了倾销之障碍，也让中国企业能够在德国快速落地生根，提高中国企业在德国之竞争力，还可以创造派遣中国高阶管理人员之就业机会。这真是了不起的创意!
三、 林德国际货运公司这项经营创意之成功率到底有多大? 成功的关键因素是甚么?
日本人在八十年代也是采取这种国际化的扩张策略，日本的汽车、家电产业今天能够成为全球之霸主，与当年日本企业国际化策略密不可分。
策略正确之后，执行力才是最后成功与否的关键因素。林德国际在中国之核心专长就是货运运输，如何招揽中国企业到德国投资或协助中国企业将对欧洲的物流管理做好，是此项投资成功与否的关键。到其它国家经营事业困难度远比在国内来的大，尤其是到自认文化比其它国家高一等的欧洲，你如何领导当地员工，你如何适应当地政府之法令，这些都是林德公司必须面对的挑战，台湾明碁公司与西门子手机公司合作最后以失败收场的经验，值得林德公司做为借鉴。
我认为经营人才是关键中之关键，如何在国内取得具有国际观之管理人才，派驻到德国担任管理工作，是首要之务。我建议林德公司可以由德国公司在中国之管理阶层中去挑选人才，或是由外商公司在中国的员工中去挑选具有国际经验之人才，人才搞定了，事业就成功一半。
最后祝福林德公司这项具有创意之国际化策略成功，也为中国企业国际化立下一个成功的典范。
ZT自http://forum.ceconline.com/BLOG_ARTICLE_192.HTM
发表于：2007-07-10 22:33:00
660楼
铁路提速，不必成“外资盛宴”
文/项兵
今年4月，中国铁路完成第6次提速，时速超过了200公里，这意味着中国进入高速铁路发展阶段。高速铁路建设是一项系统工程，涉及到线路改造、机车改进、信号转换等诸多环节。由于本土企业的高速铁路机车制造能力落后，为了不耽误整体提速进程，中国政府采取了中外合资策略。由跨国公司原装引入整台机车到中国，本土企业消化吸收后再自主生产，跨国公司则担任技术指导。
根据美国《新闻周刊》（News Week）报道，中国铁道部从国外引进三个系列的机车花费了116.6亿美元，这还不包括大量引进的外国技术。而另据媒体报道，到2010年中国将斥资320亿美元从跨国公司购买列车车厢和机车。回想2005年，法国TGV、德国ICE和日本新干线三大主流技术所属国政府，以及庞巴迪、川崎重工、西门子、阿尔斯通等多家跨国公司轮番公关，力求在中国新一轮铁路大投资浪潮中赢得主动地位。更有甚者，加拿大庞巴迪和法国阿尔斯通两家公司更是把未来几年的发展期望寄托于中国高速铁路建设。现在，我们基本采用了“各让一方”的一贯做法，让高速铁路建设变成了“四方盛宴”，皆大欢喜。国内舆论对此策略也赞赏有加，认为此举使国内企业获得了跨国公司关键技术，有助于提高中国本土企业自主研发能力。
“四方盛宴”的场景，让我们似乎回到二十年前，不啻为“市场换技术”传统战法的延续。不过，历史经验已反复印证：“市场换技术”往往难以达到扶植民族企业成为全球一流公司的预期目的。一方面，跨国公司不会轻易把先进技术转让给中国企业，为自己在全球培养起一个强大竞争对手。另一方面，即使中国企业获得核心技术，在资金投入、视野、研发人才、流程及管理等方面系统整合能力的相对薄弱，也很难长期保持技术持续进步性。况且，仅仅局限于中国市场合资，中国本土企业的全球竞争力问题依然没有解决。
近几年来，我一直倡导中国企业以全球视野重新构建应对全球化的新竞争策略，并为此提出“新洋务战略”，其核心是“链条对链条竞争”和“以全球应对全球”的新思维。即：依靠中国市场庞大的（下游）订单对全球产业链上游企业（全球领先的跨国公司）竞争格局进行颠覆；借助市场“杠杆”的力量，实现“以全球应对全球”，进而改变中国企业在全球市场和产业链中的竞争地位。
“新洋务战略”的具体战法之一是“市场换股权”，其实施路径与核心思维是：以行业下游庞大的中国市场订单吸引本行业上游的跨国公司与本土企业在全球合资，依靠下游订单的配置，推动这个新设立的全球性中外合资企业成为行业中上游的新龙头企业。
市场换股权的战略价值表现以下几个方面：
第一，解决中国企业在主流市场匮乏“阵地战”经验的难题。“市场换股权”意在借助全球合资伙伴的技术、品牌、渠道、商业关系、流程及管理，弥补中国企业拓展主流市场的能力短板，助中国企业快速切入主流市场和主流行业领域。
第二，西方发达国家市场较为完善公司治理机制，即使我们不进入董事会或介入管理，我们作为参股股东的权益也可以得到基本保证。
第三，全球合资，与顶级的跨国公司在全球范围内结成统一利益体，真正形成“你中有我、我中有你”的格局。不但可以使民族企业分享全球市场，还会有助于降低“中国威胁论”影响，为中国经济发展创造更为良好的外部环境。
第四，全球合资的利益共同体有利于为中国商界培养一批具有全球视野的企业家群体，这将长期有助于中国企业的整体性崛起。
在实施“市场换股权”的策略时，物色合作伙伴甚为关键，我以为，行业排名第二或第三的企业比较有可能成为民族企业的全球合资伙伴。主要原因是，排名行业第二或第三的企业有成为全球领先者的强烈愿望。但依靠其自身力量超越行业领导者并非易事，但我们的订单则有可能给他们带来成为行业老大的可能性，这给了民族企业与其全球合资的机会。当然，这不是说我们完全没有可能和行业老大全球合作，只是难度会大很多。总之，物色全球合作伙伴是技巧性很高的工作，需要审慎的战略思考和大量产业研究的支持。
我们把“新洋务”的战略思路应用到铁路机车方面，看看中国本土企业如何战略性配置市场订单，撬动上游产业，并重新定义市场座次。
根据《铁路“十一五”规划》和《中长期铁路网规划》目标，中国政府将在未来15年内投资2万亿用于铁路建设，年均超过1千1百多亿元。其中，高速电气化铁路将成为新增投资主要方向。到2010年，中国将斥资320亿美元购买列车车厢和机车。这些都可以构成“市场换股权”的杠杆。
再来看看上游产业；全球铁路机车行业三大巨头公司——加拿大庞巴迪公司、法国阿尔斯通公司和德国西门子公司。他们目前在全球铁路机车的市场份额分别是23%、18%和14%。按照“新洋务战略”的思路，中国政府可将铁路机车巨额市场订单集中起来，与以上三家公司中的一个谈判，以未来多年的巨额市场订单分配权入股，成为其主要股东之一；并同时要求外方把相关业务、品牌、管理团队等核心资源注入合资公司，夯实合资体与共同利益。
新的合资公司总部可以不在中国，管理权也可以不掌握在中方（我们目前尚缺少管理全球营运企业的能力），新合资企业也可以在全球最合适的资本市场上市。最终，运用“市场换股权”的目的是要变“四方盛宴”为中国企业以强制强；变中国合资为全球合资；变“中国应对全球”为“全球应对全球”的大赢局面——中国企业借助中国市场的强大杠杆，和国外同行业的巨头联合打造轨道车辆制造行业的全球新霸主。
我们以加拿大庞巴迪公司为例，来进一步谈谈“新洋务战略”在铁路机车行业的具体操作。庞巴迪集团2006年全球销售额为148亿美元，息税前利润达9100万美元，而前两年亏损总额为4.45亿美元。其中，庞巴迪运输集团占67亿美元，使之成为世界上最大的铁路设备公司。目前，庞巴迪公司在多伦多股票交易市场上市，总市值约为85亿加元（65亿美元）。这意味着，“四方盛宴”所支付的116.6亿美元足可以买下近2个庞巴迪公司。即使不使用“市场换股权”的战法，我们可能花费不足20亿美元就可获得庞巴迪公司30%股权。值得一提的是，参股庞巴迪公司，不仅可以获得其全球铁路机车业务，还可以获得庞巴迪公司支线飞机方面的技术、市场、品牌等宝贵资源。
随着中国“十一五”发展规划进入正式实施阶段。未来五年中国在诸多行业的大额订单在全球占有很大的比重，如发电设备、电网改造、西气东输、轨道机车，电信，汽车，民用航空，铁路、机场与港口建设等。以“新洋务战略”的视野来看，这些行业涉及到的巨额订单都是民族企业撬动世界、实现行业颠覆的一个重要杠杆。如果我们的民族企业能够抓住这次历史性的机会，以“新洋务战略”重新认识订单分配的战略意义，实施“市场换股权”的战法，将可能是相关行业的民族企业在全球主流产业竞争格局取得重大突破的最佳时机。
文/项兵
今年4月，中国铁路完成第6次提速，时速超过了200公里，这意味着中国进入高速铁路发展阶段。高速铁路建设是一项系统工程，涉及到线路改造、机车改进、信号转换等诸多环节。由于本土企业的高速铁路机车制造能力落后，为了不耽误整体提速进程，中国政府采取了中外合资策略。由跨国公司原装引入整台机车到中国，本土企业消化吸收后再自主生产，跨国公司则担任技术指导。
根据美国《新闻周刊》（News Week）报道，中国铁道部从国外引进三个系列的机车花费了116.6亿美元，这还不包括大量引进的外国技术。而另据媒体报道，到2010年中国将斥资320亿美元从跨国公司购买列车车厢和机车。回想2005年，法国TGV、德国ICE和日本新干线三大主流技术所属国政府，以及庞巴迪、川崎重工、西门子、阿尔斯通等多家跨国公司轮番公关，力求在中国新一轮铁路大投资浪潮中赢得主动地位。更有甚者，加拿大庞巴迪和法国阿尔斯通两家公司更是把未来几年的发展期望寄托于中国高速铁路建设。现在，我们基本采用了“各让一方”的一贯做法，让高速铁路建设变成了“四方盛宴”，皆大欢喜。国内舆论对此策略也赞赏有加，认为此举使国内企业获得了跨国公司关键技术，有助于提高中国本土企业自主研发能力。
“四方盛宴”的场景，让我们似乎回到二十年前，不啻为“市场换技术”传统战法的延续。不过，历史经验已反复印证：“市场换技术”往往难以达到扶植民族企业成为全球一流公司的预期目的。一方面，跨国公司不会轻易把先进技术转让给中国企业，为自己在全球培养起一个强大竞争对手。另一方面，即使中国企业获得核心技术，在资金投入、视野、研发人才、流程及管理等方面系统整合能力的相对薄弱，也很难长期保持技术持续进步性。况且，仅仅局限于中国市场合资，中国本土企业的全球竞争力问题依然没有解决。
近几年来，我一直倡导中国企业以全球视野重新构建应对全球化的新竞争策略，并为此提出“新洋务战略”，其核心是“链条对链条竞争”和“以全球应对全球”的新思维。即：依靠中国市场庞大的（下游）订单对全球产业链上游企业（全球领先的跨国公司）竞争格局进行颠覆；借助市场“杠杆”的力量，实现“以全球应对全球”，进而改变中国企业在全球市场和产业链中的竞争地位。
“新洋务战略”的具体战法之一是“市场换股权”，其实施路径与核心思维是：以行业下游庞大的中国市场订单吸引本行业上游的跨国公司与本土企业在全球合资，依靠下游订单的配置，推动这个新设立的全球性中外合资企业成为行业中上游的新龙头企业。
市场换股权的战略价值表现以下几个方面：
第一，解决中国企业在主流市场匮乏“阵地战”经验的难题。“市场换股权”意在借助全球合资伙伴的技术、品牌、渠道、商业关系、流程及管理，弥补中国企业拓展主流市场的能力短板，助中国企业快速切入主流市场和主流行业领域。
第二，西方发达国家市场较为完善公司治理机制，即使我们不进入董事会或介入管理，我们作为参股股东的权益也可以得到基本保证。
第三，全球合资，与顶级的跨国公司在全球范围内结成统一利益体，真正形成“你中有我、我中有你”的格局。不但可以使民族企业分享全球市场，还会有助于降低“中国威胁论”影响，为中国经济发展创造更为良好的外部环境。
第四，全球合资的利益共同体有利于为中国商界培养一批具有全球视野的企业家群体，这将长期有助于中国企业的整体性崛起。
在实施“市场换股权”的策略时，物色合作伙伴甚为关键，我以为，行业排名第二或第三的企业比较有可能成为民族企业的全球合资伙伴。主要原因是，排名行业第二或第三的企业有成为全球领先者的强烈愿望。但依靠其自身力量超越行业领导者并非易事，但我们的订单则有可能给他们带来成为行业老大的可能性，这给了民族企业与其全球合资的机会。当然，这不是说我们完全没有可能和行业老大全球合作，只是难度会大很多。总之，物色全球合作伙伴是技巧性很高的工作，需要审慎的战略思考和大量产业研究的支持。
我们把“新洋务”的战略思路应用到铁路机车方面，看看中国本土企业如何战略性配置市场订单，撬动上游产业，并重新定义市场座次。
根据《铁路“十一五”规划》和《中长期铁路网规划》目标，中国政府将在未来15年内投资2万亿用于铁路建设，年均超过1千1百多亿元。其中，高速电气化铁路将成为新增投资主要方向。到2010年，中国将斥资320亿美元购买列车车厢和机车。这些都可以构成“市场换股权”的杠杆。
再来看看上游产业；全球铁路机车行业三大巨头公司——加拿大庞巴迪公司、法国阿尔斯通公司和德国西门子公司。他们目前在全球铁路机车的市场份额分别是23%、18%和14%。按照“新洋务战略”的思路，中国政府可将铁路机车巨额市场订单集中起来，与以上三家公司中的一个谈判，以未来多年的巨额市场订单分配权入股，成为其主要股东之一；并同时要求外方把相关业务、品牌、管理团队等核心资源注入合资公司，夯实合资体与共同利益。
新的合资公司总部可以不在中国，管理权也可以不掌握在中方（我们目前尚缺少管理全球营运企业的能力），新合资企业也可以在全球最合适的资本市场上市。最终，运用“市场换股权”的目的是要变“四方盛宴”为中国企业以强制强；变中国合资为全球合资；变“中国应对全球”为“全球应对全球”的大赢局面——中国企业借助中国市场的强大杠杆，和国外同行业的巨头联合打造轨道车辆制造行业的全球新霸主。
我们以加拿大庞巴迪公司为例，来进一步谈谈“新洋务战略”在铁路机车行业的具体操作。庞巴迪集团2006年全球销售额为148亿美元，息税前利润达9100万美元，而前两年亏损总额为4.45亿美元。其中，庞巴迪运输集团占67亿美元，使之成为世界上最大的铁路设备公司。目前，庞巴迪公司在多伦多股票交易市场上市，总市值约为85亿加元（65亿美元）。这意味着，“四方盛宴”所支付的116.6亿美元足可以买下近2个庞巴迪公司。即使不使用“市场换股权”的战法，我们可能花费不足20亿美元就可获得庞巴迪公司30%股权。值得一提的是，参股庞巴迪公司，不仅可以获得其全球铁路机车业务，还可以获得庞巴迪公司支线飞机方面的技术、市场、品牌等宝贵资源。
随着中国“十一五”发展规划进入正式实施阶段。未来五年中国在诸多行业的大额订单在全球占有很大的比重，如发电设备、电网改造、西气东输、轨道机车，电信，汽车，民用航空，铁路、机场与港口建设等。以“新洋务战略”的视野来看，这些行业涉及到的巨额订单都是民族企业撬动世界、实现行业颠覆的一个重要杠杆。如果我们的民族企业能够抓住这次历史性的机会，以“新洋务战略”重新认识订单分配的战略意义，实施“市场换股权”的战法，将可能是相关行业的民族企业在全球主流产业竞争格局取得重大突破的最佳时机。
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