海尔的经验表明：TPM管理是有效的设备管理途径，企业在采用引进TPM管理时要注意与企业实际相结合，不可生搬硬套。

在海尔，通过对目标进行层层分解，对过程进行每一环节指导与控制，对结果进行具体的量化考核，强化了全员参与意识，加强了基础管理工作。通过将目标下放，高层管理人员就不再为每天必须为工人如何操作之类的细节性问题进行操心，而是可以腾出精力来考虑战略问题分析和发展方向思考。

为了将目标落实下去，海尔集团在现场推行可视化管理，各部门将各自的一二级目标通过管理看板上墙。将“分月度目标值”和“实际完成值”以图表的形式公开展示在看板上，并附加主要措施。然后将完成结果也进行看板展示。管理人员通过目标与实际的比较进行讲评分析，交流推介好的经验，解剖分析差的原因，并将改进结果作为下一个月考核的重点，如此循环推进。

在生产现场，有的各种管理看板，大到公司愿景口号、公司战略与经营目标，中到生产目标、质量方针、车间方针与目标，小到班组及个人目标等一应俱全。

其中车间现场管理方面的看板具体形式包括：设备点检表、作业指导书、小组活动板、各种趋势图等，还有员工个人风采展示等。

海尔每个员工都有一张“3E卡”（Everyone、Everyday、Everything）。每个员工干完当天的工作后填写卡片，填写完之后，其收入就跟这张卡片直接挂钩。

这张日清卡使海尔把整个的工作大目标分解落实到每个人身上。比方说海尔的冰箱共有56道工序，545个责任区，这都落实到每个人。

海尔的冰箱仓库共有964块玻璃，每一块玻璃都有责任人，这就使得整个质量得到了保证。

所以，在海尔全员参与TPM管理不是一句空洞的口号，而是实实在在的行为，变成了效益。海尔的TPM与OEC管理的结合，是海尔TPM活动的基础管理模式。