1996年初，韦尔奇在GE公司500名高级经理人员聚集的年会上正式宣布，启动公司的六西格玛质最行动。GE首先把质量运动的重点放在减少和消除那些造成公司宝贵的资源——时间和金钱浪费的工作环节上，其涉及范围广泛，如向客户收费、安装涡轮发动机、公司的保险政策，等等。韦尔奇将六西格玛质盆行动称为GE前所未有的最雄心勃勃的工作，提出用5年实现章托罗拉在10年中达到的目标，认为质量行动可以使GE从一个优秀的公司成为一个伟大的公司。

1997年3月22日，韦尔奇专门向GE全球的管理人员发送了一份传真，明确规定，管理人员的提升将直接与六西格玛管理挂钩。这无疑再次发出警告，GE的每一位成员都必须慎重对待公司的质量运动。

1997年5月22日，韦尔奇发布一条关于将六西格玛管理培训结果与晋升机会相联系的命令，该命令由韦尔奇和他的两位副董事长联合签发，充分显示了最高管理层对六西格玛行动的重视。

1998年1月1日.GE新版本的管理人员晋升制度正式生效:从即日开始，基层管理人员必须事先通过六西格玛绿带或黑带的培训，才能够获得晋升中级管理职位或高级管理职位的资格。

1998年，GE将六西格玛方法应用于对客户的管理，大大提高了顾客满意度，使GE产品的销售量得到了成倍的提高。

1999年1月1日起.另一项质量政策正式生效:GE的所有“专业”员工——总人数大约在8万至9万人之间，包括办公室的职员，都必须参加并完成六西格玛绿带或黑带的培训。

1999年，GE又将六西格玛管理应用到供应链管理中，改善了供应链管理，使其整体运作周期缩短。

2000年，GE将六西格玛管理继续延伸到了网络化管理、网上采购以及其他一些电子商务活动中。这一系列的延伸发展了六西格玛管理的内涵以及范围，并为GE取得了令人瞩目的优异成效。

2001年，GE着重于供应链管理中的六西格玛管理，用六西格玛管理去解决供应商交货质量以及交货周期中的难题，取得了长足的发展。

2002年，GE开始意识到不仅应该在自己的企业中做好六西格玛管理，更应该帮助供应商做好六西格玛管理，这样才能真正的达到双赢并且实现企业的进一步发展，所以GE提出供应商应该做好六西格玛管理，并提出相应的对供应商的奖励机制，激励供应商开展六西格玛管理。