武汉某半导体簿膜设备制造商六西格玛管理法实施前的状况是：由于设计研发周期过长，该公司总是不能及时将产品推入市场，而且由于故障率太高，导致售后服务和维修成本过高。

该公司希望通过六西格玛管理法的改进运作，能使公司赶上其竞争对手，该公司的六西格玛管理法运作是从建立六西格玛团队开始的。核心团队由研发工程、应用工程及可靠性工程组成，其他部门（如市场、制造、财务、质量等）负责支持与协助。

公司的总裁直接领导一个六西格玛管理法负责人，该六西格玛负责人是由公司的副总裁担任。该公司六西格玛管理法的推进步骤如下：由管理高层确定六西格玛管理法的开展计划和管理结构，选定KPI，然后进行管理高层的培训和六西格玛管理法BB培训。在培训过程中，BB黑带项目也要同时选定和实施，最后是项目的审核。 选定的KPI是：

（1）研发周期缩短2个月；

（2）生产过渡期合格率由65%提高到80%；

（3）减少客户报怨和维修率80%；

（4）预计财务回报：通过降低研发周期可创造3.5亿美元（US＄350KK）；通过提高合格率可创造2亿美元（US＄200KK）；通过降低维修成本可节约4亿美元（US＄400KK）。

改进策略是：通过减少设计更改的次数来降低研发周期；通过控制360项输出指标来提高生产过渡期的合格率。六西格玛管理法运作中建立了一个新的产品研发策略程序，其中加入了六西格玛管理法的改善策略，采用了QFD和DOE等六西格玛管理法工具，找到并很好控制了研发和生产过程中的关键因素。这些因素的优化值由RSM确定。

实施六西格玛管理法后，KPI的结果如下：研发周期降低了9个星期（目标是2个月）因而创造了3.1亿美元（US＄310KK）（目标是3.5亿美元(US＄350KK)）；生产过渡期合格率提高到85%（目标是80%），因而创造2.4亿美元(US＄240KK)(目标是2亿美元(US＄200KK))；减少客户报怨67%（目标是80%），因而节省2.8亿美元(US＄280KK)(目标是4亿美元(US＄400KK)。