深圳某节能灯公司针对自身情况，组织成立了一个跨公司跨部门的精益六西格玛项目小组，解决交付周期过长且变差较大的问题。

1、定义阶段

定义阶段由一个项目启动会议开始，在这个会议上，通过项目牵头人和团队成员的讨论，确定了下面的内容:

①确定顾客:内部顾客——G公司北美销售团队。

②顾客呼声:内部顾客——G公司北美销售团队抱怨过长的交付周期，希望缩短交付期，缩小跨度。

③CTQ:交付周期——从订单下达到货物离岸的时间。

④项目目标:将交付周期从目前的8-13周降低到4周，将跨度由55天降低到7天。

2.测量阶段

测量阶段的主要内容是确立测量指标，确定当前的能力，并建立宏观价值流图，为分析阶段做准备。

 如图1所示，项目小组从价值流图中识别出了以下的改进机会点，在价值流图中用爆炸线所标示的部位:

①供应商的供货提前期过长:

②T公司内部的问题，如在加工过程中存在瓶颈工序——排气工序;

③T公司和G公司采购部门之间存在沟通障碍。

3、分析阶段

测量阶段项目小组发现了三个改进机会，在分析阶段要对这三个方面分别进行分析，以确定问题的根本原因。

①对于供应商交付提前期过长的问题

通过价值流图的分析，我们发现部分供应商交付提前期过长是导致T公司交货提前期过长的主要原因。

②T公司内部生产周期过长的问题

T公司的生产方式基本上还是属于大批量生产，没有实行拉动式生产，生产过程中存在着多种浪费，同时瓶颈环节的存在又导致在线库存的积压。

③对干T公司和G公司之间的信息沟通问题

由于T公司成功完成交付的标志是在完成了货物的发运之后，T公司还需要完成将货物信息上传到G公司的货柜管理系统，但是由于电子商务系统和T公司内部网络连接的问题，数据传输非常缓慢，每批次货物数据的上传需要耗费4天的时间。

综上所述，精益六西格玛项目小组通过价值流分析，在T公司的供应商、T公司内部以及T公司和G公司之间的流程上找到了改进的机会，为下一步改善阶段做好了准备。

4、改善阶段

①供应商交付提前期的改善

在这个改善交付周期的项目中，供应商的交付能力是制约整个产品交付能力的最重要因素，针对分析阶段的分类，项目小组对三类供应商采取了不同的策略。

对于第一种供应商，也就是小型的国内供应商，这类供应商自身能力有限，但是很愿意配合T公司的改善行动。项目小组通过联合供应商进行的改善活动，帮助供应商将交货周期由以前的15到56天缩短到了9天以内。

对于第二类供应商，由于产品的复杂性，供应商的改进空间己经不大，且供应商比较强势，很难通过谈判使其让步，故采取在T公司内部准备安全库存的方式来缩短交货期。通过安全库存，三家供应商的交付提前期由原来的15-56天，减少到了9天。

对于第三种供应商，由于主要是海外供应商，T公司无法对其施加影响，但可以通过和国内代理商的合作来改善交付周期。通过改善代理商的库存管理，三家海外供应商的交货提前期缩减到了9天。

②T公司内部周期的缩短

T公司一直是通过加班的方式来完成生产计划，如果需求上升，就得加长交货时间，所以这道工序是制约T公司生产周期和产能的瓶颈。目前已经有了新一代的自动排气设备，但是由于产品设计的特殊性，T公司一直无法使用自动排气设备进行生产。

通过试验设计，项目小组成功地解决了无法使用自动设备生产的瓶颈问题.在使用了自动排气设备之后，排气工序由以往的20秒的单个产品加工周期降低到4秒，消灭了在线库存，平均每批次可以节省下3天时间，仅仅通过这一改善将原本19天的生产周期减少到16天。

③对于G公司和T公司之间的沟通问题

根据分析阶段所做的流程图分析和信息系统的特点，项目组建议T公司设计一个软件，使用这个软件在线下编辑数据文件，然后把编辑好的文件通过电子邮件发送给G公司供应链部门，由G公司将数据上传，这样，在这个沟通流程上以往所耗费的4天减少到了1天。

④改进阶段总结：

第一、供应商交付周期降低到9天以下；

第二、T公司内部周期由19天降低到13天；

第三、沟通过程由4天降低到1天；

第四、最后的交付周期为23天。

5、控制阶段

这一阶段和传统的六西格玛项目相似，通过建立流程文件和控制计划，对改进后的流程使用SPC工具进行控制。对于交付周期使用控制图跟踪，确保在出现特殊情况时可以第一时间发现并解决问题。