很多人认为精益生产在大企业才能够获得成功，理由是这类大规模的改进活动，在推行中需要很大的投入，而这一点恰恰是中小企业难以承担的。

事实上，精益生产在丰田诞生之初，丰田还处于年产4000辆的手工作坊时期，一年的产量比福特在底特律一家汽车厂一天的产量都要低。而那时的日本正处于战后经济基础薄弱、企业资金紧张、市场需求萎缩的时期。

可以说，精益生产正是诞生在小企业，而它所应对的困难恰恰与我国小企业当前面对的困难相一致。推行精益生产，实质上就是要在不增加资产投入的基础上，通过减少浪费、提高生产率来降低成本，故而所需的硬件投入并不多。推行精益生产，更多需要的是时间和技术这一类软成本，而这正是中小企业能够支出的。

由于推行精益生产所需硬件支持不多，所以中小企业在推行精益生产的过程中，所面对的困难主要集中在人的环节。（天行健咨询一家专注于精益生产管理，六西格玛管理培训与项目辅导的管理顾问公司）

具体可分为三方而的困难：

一是领导者决心不足，改善难以长期坚持；

二是缺乏主持工作的高水平人才，难以把握精益生产的精髓；

三是员工素质低，改善方案无法得到落实。