上海企业实施精益六西格玛的六大误区：

精益六西格玛只是一种帮助企业实现战略目标的方法论，无论企业是采取它还是别的方法论，都需要付出艰苦的努力，做到流程点上和面上的实实在在的改变才能达到成效。以下这六大误区可能在不同的企业有不同的表现形式与程度，企业需要根据自身情况来衡量如何避免。

1、策划不充分，在实践中摸索，贻误机会

推行精益六西格玛，好的策划是成功的基础。很多公司上得太快，在高层还没有充分认识，中层还没有充分理解的情况下，在没有取得足够多管理层的心理承诺时，就开始强行推进。其效果可想而知。

2、首批项目取得可见成效时间太长

由于缺乏经验及指导，相当部分的公司在首期就选择了实施周期过长的项目(超过6个月)。一般来说，对于一项新的管理方法论，企业10％的人对变革持支持态度，10％的人持反对态度，80％的人持观望态度。如果在80％的人需要证明精益六西格玛方法论潜力的时间内，没有看到他们期望看到的变化时，大多数人失去信心是很正常的。

3、执行力度不够

公司只有少数人热衷于精益六西格玛，大部分人都不相信精益六西格玛能带来良好的改变。所以，在执行和实施时，看到问题的比较多，找借口推托责任的多，但找方法实现突破的少。

4、高层领导对精益六西格玛深化关注不够

要将精益六西格玛深化，有许多工作要做：培养流程化思维的管理人才；逐渐脱离顾问的依赖，将改善能力内部化；从职能导向到流程导向；把精益六西格玛技术转到组织深层；在管理日程上保留精益六西格玛等等。

5、精益六西格玛团队得到的授权不够

公司从部门运作转化为流程运作，在组织结构还没有全面调整前，精益六西格玛推行人员没有得到充分授权，就很难推动流程穿越过的各部门将注意力从自己部门的日常运作中转移到整体流程的运作上，产生敷衍项目的现象，导致改革失败。

6、注重项目结果，却忽视流程能力的提高

项目集中了公司资源，在一定时期内取得效果，很容易让推行者满足。但是，公司的竞争力不取决于一个个项目，而取决于向客户交付价值的各种流程的能力。所以，项目的成效能否固化到相应的运作流程上，是公司推行精益六西格玛面临的巨大挑战。