南京企业实施六西格玛管理常见的误区及解决方法

目前,大多数中国企业家对六西格玛管理的认识和实践仍处于探索之中,一批六西格玛管理的咨询公司也在积极努力地帮助企业.不少中国企业已取得初步的成功,但还要通过2-5年才能把六西格玛变成企业的日常工作方式.相信在不久的将来,我国企业能够结合自己的实际走出一条更加适合中国企业的六西格玛管理成功之路,中国企业在世界的竞争力一定会大幅度提升,有更多的中国企业会跻身世界500强

1、管理者只是认同而不是参与

认同与参与是两个不同的概念.要获得大家对六西格玛活动的认同是很容易的,几乎没有人竭力反对这项提高组织绩效的活动,但要求参与其中则是另外一回事了.要成功实施六西格玛,管理者的参与是必不可少.领导的承诺是六西格玛成功的关键要素,承诺包括亲身参与,如果管理者能够以一种积极的态度投入到六西格玛改进活动中,这种态度必然会把六西格玛计划转变为所有管理者关注的工作重点,直至六西格玛成为组织文化的一部分,那么,所有后续工作的开展就容易得多了.

2、忽略了六西格玛管理推进中的变革管理

六西格玛管理是企业战略的支撑手段,同时,它更是一项管理变革.六西格玛管理不但改变了人们做事的方法,更是从观念上引入一种全新的管理理念,引起组织文化的相应变革.组织中任何变革都会受到抵制,尤其是经营理念和文化变革方面的阻力更大.因此,在建立六西格玛组织的过程中不可忽视的一点就是对变革的管理.那些成功实施六西格玛管理的公司,都将变革管理作为一项同时实施的措施.

3、注重外部顾客而忽略内部顾客

顾客可分为内部顾客和外部顾客,要实现顾客观念的转变这一关键点,不仅要重视外部顾客,而且也要清楚地认识到组织中上下游的顾客关系.

在六西格玛管理文化中,建立一系列最终通向外部顾客而且环环相扣的流程是至关重要的,所有这些跨部门、跨职能的流程都有相应的供应商(上游)和顾客(下游),而大部分位于组织内部.

4、忽略对项目团队的建设

六西格玛项目需要团队的精诚合作才能完成.据不完全统计,在失败的项目中,有20%是由于项目选择得不好,项目对组织战略目标的影响很小.或者虽然项目很重要,但是无法在规定的时间内获得较大的改善.还有20%由于方法使用不当,特别是在项目实施的过程中不遵从流程,没有运用有效的统计分析工具对提出的解决方案进行验证.但值得注意的是:60%的失败项目是团队自身的问题引起的.也就是说,有超过一半的项目是由于团队出了问题而引起了失败.