六西格玛咨询的发展历程分析

六西格玛咨询项目是对让组织接受六西格玛是至关重要的，成功的最初的项目显示了这种方法的力量。在最初阶段的项目选择是注重实效的，将注意力集中在那些可以在短时间内明显使成功潜能最大化的项目上，同时仍然注重一些组织面临的更加紧迫的问题。关键问题是“项目可以再六个月内完成么”，这对保持高度的热情和能量、赋予组织一种成就感是很重要的。最初的项目是学习经验，项目越短，学习的机会越多。

战术的方法在开始时使用是可以的，但是它不能明确接下来两年中需要完成的项目的数量。使用流程管理系统的战略方法是不错的。但是它需要很长一段时间才能找出一个好的项目并根据真实的数据建立起一个框架。

随着时间的流逝，组织被建议其改进他们选择项目的方法，采用一个战略的，以事实为根据的方法。被修正过的项目选择流程还应该考虑到，尽管第一个黑带项目花了四到八个月，接下来的项目通过不断地学习却通常可以在两到四个月之内完成。下面是表明目前的方法需要调整的一般警告信号：

萎缩的利益：像其他的举措一眼个，如果六西格玛没有显示出快速的效益，那么整个组织对它的支持和它在组织中的可见度将会因此而逐渐消失。当六西格玛项目被应用于处理困扰组织的关键问题的时候，成功就来临了。当六西格玛项目被运用于解决微不足道的问题上的时候，组织将会被 建议采用更为战略性的方法。

项目范围被定的太广：当举措开始显现成功的迹象，人们会趋向于认为黑带和绿带可以处理更大的项目（尽管黑带和绿带将更有效地使用这些工具，那并不简单地表示他们可以接受太大范围的项目，保持重点总是有必要的）

缺乏强有力的项目层次：项目的潜在影响应该随着时间的推移而增加而不是减少，因为黑带和绿带变得愈加有能力使用那些先进的工具。从最初的项目中学到的经验会减少需要被放弃的项目的比例。于是，领导团队继续开发项目层次就变得重要起来，这样当黑带完成他们现有的项目，就能够马上被委派到一个新的项目。

缺乏对项目层次的所有权：当一个公司建立起项目层次时，它应该想到公的业务流程知识增加的时候，谁将要负责维持这个 层次并精炼这些项目。在真多组织中，项目层次管理得很差，并且做出有关下一步将要投放那个项目的意义重大的决定所需要的数据质量不令人满意。

没有开展项目评审：项目评审给管理层提供了跟上与六西格玛项目关联的问题的机会。如果将时间限度向后推的项目数量增加的话，这通常是六西格玛举措存在系统性问题的标志。通过开展项目评审，管理层将随时直销该举措的健康状况。

没有提出不深化六西格玛方法影响的项目：如果管理层允许不好的项目继续进行，项目将来的整体质量将收到影响。每一个成功的项目都将促进人们对六西格玛举措的支持和信仰。能够知道什么时候来结束一个项目对于保持动力是至关重要的。