简单地讲，供应链就是采购把东西买进来、运营来加工增值、物流配送给客户。这三者是供应链的执行职能，在计划职能的指导下运作，即采购遵从计划的指令，买什么、买多少、什么时候买；生产遵从计划的指令，加工什么、加工多少、什么时候加工；物流按照计划的安排，配送什么、配送多少、什么时候配送。也就是说，供应链以计划为引擎，以采购、生产和物流为执行职能，在主导企业如此，从供应商的供应商到客户的客户也是如此，环环相扣，逐级相连。

可以说，作为一个整体职能，供应链管理是个虚无缥缈的概念。传统上，它是由这三个执行职能发展而来的。在有些公司，比如轻资产运作的企业，采购是供应链的重头戏，所以在采购的基础上，向前延伸到运营和物流，成为供应链职能。这就有了采购和供应链管理的叫法。在运营比较强的企业，运营职能向两端延伸，覆盖采购和物流，成为供应链职能。这就是为什么在有些企业，供应链隶属与全球运营部；或者说，全球运营就是供应链的代名词。还有一些企业，比如物流配送扮演重要角色的企业，供应链职能是在物流的基础上发展而来，物流人员在唱供应链的主角，也就有了物流和供应链管理的叫法。

对于本土企业来说，供应链管理上普遍存在两个弱项：强于执行而弱于计划、对采购的重视度不够。而这两个领域，也正是供应链改进投资回报较高的地方。

我们先说强于执行而弱于计划。供应链的绩效，表面上看是执行的结果，其实更多的是计划的结果。试想想，如果计划想不到，执行能做到吗？即使做得到的话，也是以高昂的成本和库存为代价。计划弱，根本原因是对计划不重视。不信，你问任何一个公司，如果采购员和计划员各有一个空缺，两个职位的薪酬都差不多，员工会抢着申请哪个职位？这时候，答案几乎异口同声的是采购员。我说，这就是为什么你们做执行的这么辛苦了：计划招不到最优秀的人，就做不好计划；计划不到位，就得执行来弥补，苦了一帮干活儿的人。

为什么员工不愿意去计划部门？很简单，计划不受重视。啥叫重视？资源投入就叫重视——所有的重视，最终都得体现在资源的投入上；离开了资源投入，所有的重视都是空话。那么，重视计划也很简单：你得投入资源，最直观的就是计划员工的薪酬要上去。为什么大家愿意来做计划员？因为计划员的薪酬高，地位高，是各分公司运营经理的左右手。

这个道理一经点破，就很容易理解。对计划职能如此，放到整个供应链领域也是。给一个职能合适的薪酬，是重视一个职能的第一步。

与计划类似，在供应链领域，采购是另一个没有受到充分重视的职能。采购，表面上看是个花钱的职能，实则担负寻找、管理供应商的重任，确保这过半的供应链增值活动保质、保量地完成。

所以，在供应链管理的三大执行职能中，采购挑的担子最重。这在轻资产的企业就更不用说了：自己没有生产职能，生产由供应商来做，生产变成由采购来管理生产供应商。就物流仓储来说，现在自己有车队、建仓库的企业越来越少，从本质上讲，物流职能变成了采购对物流供应商的管理。即使有的企业还设物流经理，其主要任务也是管理物流供应商，干的是采购的活。

而采购呢，又是供应链领域最被误解和低估的职能。这里有企业的认识问题，也有对采购贪腐的顾虑，以及采购职能本身的能力问题，原因错综复杂，这里也不希望给出完整的解决方案。但是，不管怎么样，如果采购还是一个人在公司的最后一站，那就注定没法确保供应商负责的增值活动，也就注定没法全面提高供应链的绩效——不要忘了，过半的供应链增值活动发生在供应商处。