1、什么是真正的“精益管理”

　　精益管理源于美国麻省理工学院教授詹姆斯P沃麦克等专家，他们通过“国际汽车计划(IMVP)”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。努力消除浪费是精益管理的核心内容。

　　精益管理由最初在生产系统的成功实践，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。

　　2、“工业4.0”与精益管理的内在联系

　　前文已述，中国制造2025是中国版的“ 工业4.0 ”规划。其中设置了从2020到2025年制造业的四项主要指标：“创新能力”、“质量效益”、“两化融合”、“绿色发展”。报告认为这四大指标的实现“必须坚持问题导向，统筹谋划，突出重点……全面提高发展质量和核心竞争力”。其中“坚持问题导向，统筹谋划，突出重点“，正是精益管理和六西格玛方法的精髓所在。

　　报告在“任务和重点篇章”提出了九大任务，其中第四大任务是“加强质量品牌建设”。特别提出推广先进质量管理技术和方法；建设重点产品标准符合性认定平台，推动重点产品技术、安全标准全面达到国际先进水平；开展质量标杆和领先企业示范活动，普及卓越绩效、六西格玛、精益生产、质量诊断、质量持续改进等先进生产管理模式和方法；支持企业提高质量在线监测、在线控制和产品全生命周期质量追溯能力；组织开展重点行业工艺优化行动，提升关键工艺过程控制水平；开展质量管理小组、现场改进等群众性质量管理活动示范推广；加强中小企业质量管理，开展质量安全培训、诊断和辅导活动。

这里所提到的“卓越绩效、六西格玛、精益生产、质量诊断、质量持续改进”正是精益管理和精益六西格玛的直接体现。

　　一、传统精益推行存在的问题——形式大于内容

　　国内企业推行精益管理的势头方兴未艾，大有星火燎原之势。然而，推行效果显著、自我运行良好的企业还不多，能达到国际领先水平的企业更是寥寥无几。究其原因，笔者认为有以下几方面。

　　1、是真正的一把手工程，还是口头上的一把手工程。

　　众所周知，推行精益管理是一项系统工程，涉及公司的方方面面，它为公司带来的不仅是管理方法上的变革，也是思想意识上的变革，正是因为其复杂性和系统性，很多人称之为“一把手工程”，这就意味着精益管理只有在一把手亲自领导、率先垂范之下，精益管理才能在本企业落地生根，而不是画在瓷砖上的水彩画。

　　很多企业领导并非没有意识到这一点，在精益推行伊始给予了充分的重视。例如，精益推行负责人指定了、大会小会讲过了、红头文件下发了…… 然而，时间一长，为什么精益的推行仍然困难重重，举步维艰呢？为什么基层员工没有感受到精益的重要性，也没有热情参与呢？我们不妨做个“自我小测试”，来体验一下什么是真正的一把手工程：(1)有没有成立总经理亲自领导的精益办公室？(2)有没有每个月亲自参与精益办组织的精益例会？(3)有没有跟专业的精益咨询师专家一起探讨精益理念和方法，从而一到现场就能以精益的眼光发现问题？(4)有没有定期召开精益改善表彰大会，并亲自为获奖员工颁奖？(5)有没有率先垂范做一个精益改善项目或是现场擦拭一台机器？(6)有没有让企业文化部、宣传部把精益理念、成功故事以及领导率先垂范的事例进行广泛、定期的传播？看到这些问题，有些领导可能会问，天天有那么多事追着我，哪有那么多时间呀。可从笔者领导精益推进的切身体验来看：第一，每月在精益方面花的时间也就3~5小时，完全可以挤出时间来；第二，一旦精益管理走上正轨，各层面的改善如火如荼展开后，“救火“的事反而少了，反倒有了更多的时间来冷静思考管理和战略问题。

　　对一个有众多分公司、子公司的大型企业集团而言，如何督促这些分/子公司切实推行精益管理呢？最容易想到的方法就是制定统一标准，然后每年定期审核，并督促各单位每年需上一个台阶。这样做的好处就是简单易行，各单位也能根据标准做一些精益基础管理的提升。但是，我们不妨扪心自问，有哪些企业是通过ISO9000、IRIS等审核而成为世界级的企业了呢？更何况精益审核并不像ISO9000、IRIS等有世界或全行业的统一标准。打个不太恰当的比喻，各种审核不过是通往企业奥林匹克竞赛的入场券，能否拿到冠军、亚军，是需要企业不断追求完美，挑战极限的自我提升，而精益管理(包括六西格玛)的核心内涵正是持续改进、追求完美和挑战极限。精益与六西格玛的核心内涵与互补关系如图所示：

图2.1：精益与六西格玛的核心内涵与互补关系图

　　所以，如果把精益审核作为督促各分公司持续改进的辅助手段无可非议，但是如果把精益审核当成主要甚至是唯一手段，那就有点本末倒置了。

　　那么，如何督促各分/子公司扎扎实实推进精益管理，并切实取得成效呢？笔者认为，首先，应为各企业推行精益管理设定与绩效相关的KPI。KPI可以分为两类，即过程KPI与结果KPI。过程KPI可包括“参与改善项目员工人数/员工总数”，“员工完成改善项目数/员工总数”，“员工参与各种精益培训课时数”，“总经理每年参与精益会议/活动数”等。结果KPI包括“人均劳动生产率提升(同比)”，“客户投诉下降率/质量合格率提升%”，“精益改善项目节约总金额”等。其次，组织各分/子公司展开精益改善竞赛，竞赛内容可包括精益项目改善评比、精益推进组织工作评比、精益管理体系完善度评比等，集团通过每年组织这样的竞赛，既可调动各分/子公司进行管理提升的积极性，又可以为大家提供一个学习、分享精益管理及管理提升的平台。