经过多年的摸索，我们知道，精益生产现场管理在学习和借鉴上，不能追求一蹴而就，急功近利更是要不得的，办这个事情的几个轮廓步骤，是绕不开的。

首要步骤：学习认知

其方式是，动耳朵去听，动眼睛去看，走出去，去研修。

一方面，弄清楚精益生产方式是怎么回事，找到明白人，把事情说明白了；另一方面，要解决两个问题。什么问题呢？是“推进精益生产方式是项什么工作”和“为什么推进精益生产方式”这两个根本问题。 

这两个问题，听起来不是很简单吗？其实并不是那么好解决的。但这又是推进精益生产首先必须要解决的。解决好，后面的事情就事半功倍，解决不好，后面的事情就事倍功半，甚至是无功而返。有多少例子，看起来这两个问题似乎解决了，其实并没解决，或者中间掩盖了夹生的东西。因误会与精益生产结缘，又因了解而与精益生产结缘，这种情形并不少见。

然后步骤：培训，掌握必要方法

要注意的是，培训阶段通常还不能追求在经营上的降本增效的效果，还不到时候。现在市面上有很多模拟实操方式的培训，都很好。但精益生产方式的灵魂，并不在工具方法上。精益生产方式虽然是方式，也有典型工具，但方法工具不是固定的东西，它是永无常态的，适合别人的东西，不一定适合自己，即便是象“标准作业三票”“物料信息时间流动图”这类的通用性很强的工具方法，在具体细节上，每家企业也会不一样。 

之后步骤：以精益生产方式的新思维去确定问题

这才真正是主体。借鉴精益生产方式的方法和标准去解决这些问题，焦点是“问题解决的行动”。在行动之后，再重新沉淀出来适合自己的方法和标准，这才是能拿到手的属于自己的东西，这才是真东西，而且还要循环打破和重建，不断创生。 

在行动起来解决问题的时候，必须要看反映在经营上的效果了。精益生产方式是一种降低成本的生产方式，一定要在“降低成本”上有成果，而且成果不能是一时的，而且降低的成本不能光是制造成本，尤其要看周转成本的降低，这是看只做些现场改善，还是能把工作深入到生产组织方式肌里之中的重要着眼点。但目的定位仍然需要弄清楚，不能错位：达成问题解决的阶段性目标，降本增效那一类的，这是行动的牵引，是基本目的，根本目的是通过这个过程改变重塑生产组织方式和企业的职能划分、业绩评价、薪酬制度等这些管理方式，而最终的落脚点，一定要定位在培养人上，这才是保驾护航推进工作持续深入的应有的评价导向。