本文试图通过精益生产的相关理论和方法，对于该公司现有的生产管理进行优化，使其更好地适应市场的需求，真正解决企业在新环境下面临的问题。

1)建立产能协调机制

在多品种小批量的环境下，工艺路线复杂，且需求波动较大，为该公司生产能力的动态评估带来了很大挑战。原有的生产能力评估基本依据实际产出来制定，甚至完全不顾及生产能力，而直接增加生产计划投入量来给生产部门施加压力，生产能力无法做到与市场需求紧密配合。而传统的精益生产技术体系里又缺少科学的数据分析工具，在实际改善过程中该公司尝试通过以下改善步骤建立“产能协调机制”，并解决传统精益生产在该方面的缺失：

一步，建立数据模型，包括目标函数、约束条件，以及相关变量:

二步，在Excel上建立数据库，包括标准工时、计划/实际生产量等;

三步，依据建立好的数据模型，运用Excel公式建立相关图表，以直观的方式表现每周人力差异，以及变化趋势。通过以上数据模型、软件图表的建立，在该公司形成一套集人力规划、人力招募、人力分配、效率反馈、调整改进的精细人力管理机制，以周为单位，综合产品的工艺标准作业工时、人员岗位、市场需求订单，从而实现人员的最优配置。

2)优化车间生产计划控制

该公司在车间生产计划控制机制方面问题突出，是造成制造周期长、在制品库存积压严重的主要原因之一。原有车间生产计划控制机制过于粗略，无法及时识别当前车间的生产瓶颈所在，更谈不上加以控制改善。在改善过程中运用DBR控制策略，对车问生产计划控制机制进行优化。DBR (Dnun-Buffer-Rope Approach, DBR，鼓-缓冲一绳)控制策略，是约束理论应用于生产控制的具体工具。借鉴DBR控制策略，在该公司设计相应的车间生产计划控制模型，通过控制“在制品数量”来把控车间的生产进度与制造周期.其将在制品区分为“缓冲在制品”与“滞留在制品”，其中缓冲在制品是指为了满足当天后工序当日的生产物料需求以及」次日开班的生产物料需求，必须保留的合理在制品库存:滞留在制品则是指当天超出产能未排配而滞留的在制品库存。从而通过“保留合理缓冲在制品，持续消除滞留在制品”来达到控制生产进度与制造周期的目的。

3)建立综合效率评估机制

该公司原有的效率评估机制，缺乏对生产过程进行监控与评估，其效果较差，无法为持续改善提供具体改善方向。在推行精益生产过程中，该公司运用精益生产中的“人员综合稼动率”指标来建立综合效率评估机制。人员综合效率机制，即通过对综合效率进行科学合理的剖析、归类，从而全面、客观反馈生产人员效率状况的一套机制。它可以挖掘潜在的工时损失因素，提供准确、详尽的改善方向，通过持续消减各潜在工时损失因素，持续提升人员的工时工效，提高企业竞争力。其是由时间稼动率、性能稼动率、良率三者相乘所得，其含义正是反映了综合效率损失的三大类，即员工出勤不饱和、作业效率损失、不良品损失。公司并且通过机制的建立，可以及时掌控整个生产的作业效率及质量状况，促进标准工时和生产异常系统化、标准化。

4)营造持续改善氛田

该公司在持续改善方面，其原有机制中缺乏改善方法、工具的教育训练与改善思想的宣导，全员参与程度仍较低，尤其是一线员工。在高层领导的重视下该公司全面开展相关的改善培训与文化宣导，并完善“合理化建议与技术改进机制”。通过对持续改善工作的优化与有效推动，一方面，可以充分调动企业全体员工的积极性，通过相应的绩效激励鼓励大家从各自岗位出发，对企业生产运作的各个环节进行持续不断的完善;另一方面，通过相关的改善教育训练，培养全体员工识别问题、与解决问题的知识与技能。从而最终营造出全员参与、持续改善的氛围，树立积极向上的良好企业文化，降低生产成本、提高产品质量，提升企业的综合竞争实力。