我们正处在外部环境瞬息万变的时代，不仅行业内企业之间的竞争越来越激烈，跨界竞争也愈演愈烈。如何在这样的时代，如何不断适应新的挑战，实现企业生存与发展，变成了企业掌舵人需要考虑的头等大事。

很多企业，并不是从创业之初就推行六西格玛，而且在不断发展过程中，已经形成了自己赖以生存的企业文化之后再推行。精益六西格码方法，不管是做项目各个阶段的叫法，角色的命名，培训的天数和内容，都有一套已经成熟的来源于摩托罗拉和GE的标准模式。尽管方法非常好，每个企业也毋庸置疑地需要通过好的管理方法来使得自己提升竞争力，但是如果想要六西格玛在一家企业落地生根，还要根据该企业的实际情况与企业的业务类型，员工背景、管理风格、绩效评估方式以及企业价值观进行有效的融合。

具体来说：

（一）、 与公司业务类型相结合

为了实现和不同企业或同一个企业内部不同的业务的对接，在传统的DMAIC步骤的基础上，应该还在Define之前引入“Recognize”阶段，这个阶段帮助把这套理论与你要服务的业务向结合。虽然，不管在什么样的企业，方法论的本质都不会发生改变。然而，识别改善项目的方法却因业务不同而大相径庭。主要因素有：服务业和制造业的不同；高产能流程和低产能流程的不同；追求硬性成本节约，软性客户体验提升还是安全方面的改善的不同。

（二）、与员工背景相结合

有些企业，尤其是制造业，员工普遍为理工科背景，对于数理统计等工具的接受度会好一些；但是对于服务业的员工，员工的教育背景更为庞杂，什么样的学科毕业的员工都有，而且水平层次不齐，接受起来就会比较困难，需要循序渐进。此外，服务业本身用到传统六西格玛里面的数理统计工具要少一些，类别型数据分析，价值流分析，流程优化与再造会多一些。因此，不管是改善机制的建立，还是课程设计和项目辅导都要因地制宜，因企业而异。

（三）、与管理风格相结合

有些企业的管理风格属于自上而下的，在还没有看到改善项目的成果之前，最高管理者就会走在前面，摇旗呐喊，要求各部门给予充分的配合，甚至强制性设置项目指标；但是有些管理者则以结果为导向，并不喜欢摇旗呐喊，而是需要改善部门自己与各部门协调，设计出大家都认为切实有效的项目运作机制，并在取得一定成绩后才予以全面支持。

六西格玛的推行，一定要与管理层的意愿达成一致，得到中高层管理者的一致支持，才能事半功倍，否则在推行过程中，会产生大量的内耗，而且效果不佳。比较常见的障碍是，并不是从上到下每个层级的管理者都能意识到持续改善对于企业生存和部门运营的重要性，而是只看重个人的一亩三分地，希望下属的人员越多越好，觉得人越多越好办事儿，这本身与精益理念里面提倡的持续优化是相矛盾的，因此大型的变革一定是自上而下的，最好跟各团队的年度绩效绑定在一起。