广州化工六西格玛管理七大假象，欢迎对号入座！

广州化工大半都在推行六西格玛管理变革，但是似乎很多企业都没能达到宣称的效果。为什么？

究其原因，由于企业在推进实施六西格玛管理的过程中，存在着很多的“假象”：

假象一：领导层假支持

现象：领导层把六西格玛交给某个部门或个人负责后就坐等六西格玛产生成果。领导层从来不主动参与六西格玛的活动。

假象二：六西格玛的假运行

现象：企业内成立了六西格玛管理会，但是各部门的最高主管只是挂名的委员会成员，并没有实际的进行六西格玛管理的推进工作。

假象三：六西格玛的假目标

现象：目前有些企业在推进六西格玛时，错误地把六西格玛本身当作目标了，这些企业的目标通常只有培训人数，六西格玛财务收益等目标，实际上六西格玛的培训人数和财务收益目标应该根据企业KPI展开分解得来。

假象四：假项目

现象：在实际推进六西格玛的过程中，有些项目负责人由于害怕项目失败，而选择较为容易的项目或者是已经有了具体解决方案的项目来作为六西格玛项目，最终的结果往往是虽然项目取得了成功，却没有起到预期的示范效果，甚至有人会认为六西格玛也不过如此，严重影响六西格玛的持续推进。

假象五：黑带和项目小组的假投入

现象：在有些企业，黑带就意味着天黑了把项目的工作带回家去做，如果用这种方式实施六西格玛的项目工作就很容易使其变为纯粹纸面的工作。

假象六：假项目管理

现象：有些企业项目启动后缺乏有效的管理过程，而仅仅是在项目结案时对项目的结果进行审查，而此时往往木已成舟，公司领导发现项目选择得不合适的时候，项目已经失败了。

假象七：假文化

现象：顾客满意停留在口头上，企业缺少系统的、动态的顾客满意度收集、整理和分析系统。在选择六西格玛项目时，考虑的方向主要在于降低成本或减少缺陷，而在增加顾客价值方面考虑较少，这非常不利于建立持续改进的六西格玛文化。

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