精益化管理追求低成本、高品质，过程实施严格要求的质量管理，目标就是把工作流程简单化，以最低投入达到最佳产出。

1．全员灌输降低医院运营成本的重要性

进行精益化全员培训和管理，引进“精益制造、成本控制”国际先进的精益化管理模式，并在正确决策、提升规模效益和强化内部管理等环节上全方位推行。引导、督促每一个职工用精益管理的理念，以较低的成本向病人提供高质量的医疗服务。只有医院每名职工都自觉培养精益意识，才能使医院营运成本最小化，从而获得最大收益。

2．加强医院预算控制管理

缺乏全面财务管理计划、对资金利用不充分、资源配置不合理，导致不能有效的调动职工工作积极性，这是卫生系统预算管理中普遍存在的问题，因此推行预算管理理念非常必要。

首先，将预算成本--效益的理念在全院自上而下全面推广，培养全体职工参与医院预算管理的意识；

其次，建立分层次预算管理组织，设立全面预算管理委员会、预算专职管理部门、部门预算员，逐层设置，全员参与；

最后在医院总体目标的基础上，以科室为单位编制部门预算，科室填写部门收支预算表，经财务科汇总后与医院总体目标不相符的返回科室重新编制，通过上下结合的方式形成医院次年预算报表。

预算报表经审批通过后，作为次年科室的收支标尺，预算内支出按流程予以处理，没有预算不予支出，特殊情况经预算管理组织逐层批准后，纳入预算再进行开支。我们医院的具体做法是：

(1)制定医院的次年总体经营目标。

(2)当年6月财务部门将次年预算收支明细空表发给各部门主管，由部门主管根据本部门收支情况填写部门年度预算表及月预算表。经财务部门下属预算控制科统一汇总后，根据医院总体经营目标，对不符合预算开支的部门预算表给予退回重填。

(3)设置兼职部门预算协调员，负责每月本部门的预算收支控制及年度预算收支平衡。

(4)部门是预算第一负责人，部门所有支出均要有预算，没有预算不予支出。

(5)预算外支出须填写预算外支出表上报部门负责人、财务及医院主管院长审批，纳入部门预算后方可支出。

(6)实行精益化管理，规范审批权限流程，使用电子审批ERP系统。

3．完善科室成本精益管理体系，实施降低医疗成本的管理战略

为了对各科室成本进行控制，医院建立了成本会计核算系统。通过该系统归集、分配和分析科室成本，把目标成本管理纳入医院日常工作范畴，分析目标成本执行情况，定期考核目标成本，通过实际成本与标准成本的比较分析，找出解决问题的方法。各成本责任中心根据成本管理小组下达的指标，结合工作量和相应的固定成本、变动成本等情况，将指标落实到工作组，并采取奖罚措施。同时，结合目标成本完成情况，认真分析与比较，在比较中找出差距，既包括不同科室间成本控制绩效的比较，也包括不同时间段的成本控制成果的比较，使各科室对自己科室的收、支情况账目清晰，高度关注。