推行精益生产是一 个庞大的体系。本文是针对该公司装配车间一条新投入的生产线进行改进设计。

1 公司背景

A 公司是成立于 2003 年 3 月，公司属高新技术企业，拥 有两个工厂，是目前国内重要的汽车零部件生产基地，各系列产品已批量装备国内各大知名重卡的商用车。 A 公司从 2011 年到 2019 年的年产量变化趋势如图 1 所 示。A 公司从 2006 年到 2010 年每生产一个产品所要使用的可变成本的变化趋势如图 2 所示，其单位为元。

图 1 2011 年—2019 年产量变化趋势图

图 2 8011 年—2019 年可变成本变化趋势图

2 装配线现状

该装配线上是将车桥的桥壳，主减速器总成，制动底板， 贯通轴，轮边，轮毂，制动鼓等进行组装最后成为完整的车桥。需要说明的是：装配线的物流通道是以一定速率前进的 轨道系统；在整个装配过程中，全部工序是“一个流”。 由于这条装配线是刚建成的，人员，设备等都处于试运行阶段，因此，针对这条生产线，我们要从基础开始，首先进行现场管理，如“6S”管理。然后再对生产现场做进一步的改善。

3 “6S”管理

“6S”是指整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全， 它是现场管理的基础，“6S”的三大支柱如表 1。

表 1 “6S”的三大支柱

3.1 “6S”管理的实施

整理——按照标准将必需物品与非必需品区分开，对不必要的物品进行处，如表 2 表示整理的内容。 整顿——把必要的物品按需要量、分门别类、依规定的位置放置，并摆放整齐，加以标识。消除无谓的寻找，既缩 短准备的时间，随时保持立即可取的状态，整顿过程中遵照 的原则如表 3。

表 2 整理的内容

表 3 整顿的三大原则

装配线上，经过上个整理环节的实施，我们再将货架上 的零件进行整顿，将零件分类，放在最适宜的地方，最后在 货架上挂上标识牌，用来说明该货架上的零件名称，同时， 我们要仔细观察在装配车桥的时候每个零件需要个数，再以 1.5 小时作为送货的循环周期。

对于盒子里面数量较少或按件送的零件来说，该零件在 每根车桥上每小时的使用数量为 n；每次送货或每盒里面装 的数量为 m，则每 1.5 小时送货的件数可用公式计算：

N=1.5*n/m，若 N 为整数，则每 1.5 小时送该零件 N 箱； 若 N 为小数，则取小于 N 且距离 N 最近的整数 M，然后再 利用公式 H=M*m/n，则每 H 小时送一次零件。

对于盒子里装得多的零件（如螺栓，垫片等），则直接用 H=m/n，则每 H 小时送一次零件。

清扫——清除工作场所的脏污（灰尘、污垢、异物等），并防止脏污地再发生，除了能消除污秽，确保客户的健康、安全卫生外，还能早期发现设备的异常、松动等，以达到全 员预防保养的目的。

清洁——将前面 3S（整理、整顿、清扫）的做法制度化、 规范化，并贯彻执行及维持。

素养——人人依照规定和制度行事，养成好习惯，培养 积极进取的精神。

安全——对原有“5S”的一个补充既关系到操作人员的人身安全，也关系到产品、设备的安全；安全管理的实质就是要针对企业生产制造过程的安全问题，运用有效的资源，实现产品制造过程中人与机器设备、物料、环境的和谐，达 到安全生产的目的。

3.2 “6S”检查阶段

在“6S”活动实施的同时也要做好监督工作，我们在成 立现场检查小组，组员由生产线的负责人以及现场管理人员 组成，首先，制定出“6S”检查管理办法，制定了如表所示的 6S 检查评分表（如表 4）。在每周的同一个工作日内进行检查工作，对做得好的工位进行奖励，对做得不好的工位进行处罚，在起初进行“6S”检查时一定要将处罚真正的执行 下去，给工人们建立一种意识，而且，每月进行一次总结，找出学习的榜样。

表 4 “6S”检查的评分表

每周检查完以后要将检查结果进行汇总，按一定的比例 对评分计算。各工位进行排序作为奖罚的依据，汇总中的主 要内容是（1）当周“6S”管理检查工作状况介绍及上周整 改跟踪；（2）工位总体排名及共有问题点；（3）存在的典型问题点。

3.3 “6S”管理的效益

通过这次“6S”管理推行，装配线上整体效果和以前大 不一样，零件按照需要放置在操作人员最适宜拿取位置，同种零件放置在一起，送货频率大于等于 1.5 小时，从而使现 场的物品循环起来，生产现场每工作人员每天的寻找时间改 善前后变化如图 3 所示。

图 3 改善前后寻找时间变化图

寻找的浪费，货架的制作，维护，修理的浪费，空间的 浪费，往返搬运的浪费都会造成成本的增加。从而降低利润。

改善前后的每根车桥的生产成本如图 4 所示，单位为元。

图 4 改善前后生产成本变化图

由上面的变化图就可以看出现场管理所带来的效果，对公司的精益生产的推进起到了重要的作用，在减少时间、空间、成本等方面的浪费作出了很大的成绩。