服务水平是每个呼叫中心都有的指标，它对客户满意度的影响比较大，但是通常对于呼叫中心的指标考核都采用月度平均值。如果我们将指标细化到每天来观察，结果又如何呢？下图是某呼叫中心一个月中每天的服务水平指标。

第二张图叫做过程能力图（也叫CPK图），可以用于测量连续数据的输出能力，也就是我们前文所提到过的西格玛能力（还记得每个西格玛对应多少缺陷率吗？就是那个西格玛），在规格上限和规格下限中间的区域为合格区域，在其外的则为缺陷区域。合格区域的面积越大，意味着流程西格玛能力越好。

这个月该呼叫中心的服务水平在目标要求内的天数只有5天，但是全月的平均值是79.9%，也就是从平均值上看指标表现相当好，但每天的差异非常大，缺陷率高达82%，其流程西格玛能力只有0.73。这样的流程输出带给客户的感受是不一致的，也就很难令客户满意。

这样的指标在呼叫中心是大量存在的，绩效考核的月度平均方式湮灭了分布差异，如果再细化到时段，差异可能会更大，这种差异要么带来客户不满，要么造成成本浪费。呼叫中心的流程输出离“精益”的目标非常远，这也是为何精益六西格玛在呼叫中心大有作为的原因。

那么在呼叫中心，精益六西格应以何种方式引入呢？精益六西格玛的部署可以分为“自下而上”和“自上而下”，如果希望发挥精益六西格玛的最大收益，最好采用“自上而下”的方式，由呼叫中心的最高管理层负责将精益六西格玛导入到组织内，与流程管理和文化变革相结合，将精益六西格玛作为战略管理的手段在组织内进行推动，这种方式对于组织的要求比较高，对流程的准备度和员工的成熟度都有一定要求，对于还处于初级发展阶段的呼叫中心而言不太适用，但是如果呼叫中心发展到了一定阶段，流程管理的系统方法已初步确立，管理层对于精益六西格玛的理解也比较充分，希望能借助精益六西格玛将自己的运营能力进一步提升，则系统化地“自上而下”进行部署是很好的选择。