本文让你从此了解六西格玛（深度解读）

真诚推荐给每一位对六西格玛不甚了解，一知半解的朋友。

如果今天你还以为六西格玛只是用于质量管理，是个质量管理标准，代表着100万次不超过3.4次的缺陷机会，那你就OUT了，因为作为职场人士的你不了解的太多了。今天天行健咨询李老师就给你深入聊聊六西格玛的前世今生。

你以为的六西格玛是一个质量标准，没错，σ，标准差，6σ是六倍标准差，代表着100万次不超过3.4次的缺陷机会，这个对，但这只是这个名词最初的含义。如今这个名词含义已经远远超越了这个范围，今天的六西格玛（6σ）是更像是一个代称，代表着质量标准+产品（服务）持续改进的方法论+产品（服务）设计方法论+精益管理的一大套综合的方法和管理理念。因为如此内涵如此丰富，反而不好进一步精确起名，权且叫6σ。这正如你称呼发小为“二柱子”，长大后再见面，你依然喜欢叫他“二柱子”，哪怕他的大名早已成为“刘国栋”。而且，6σ的思想是追求完美，不断改进，把需要的事情做完美，不需要的事情去掉不做，不要做过头的事情，不是把不必要的事情都搞到6σ标准。

一、起源于质量，开始于摩托罗拉

1.摩托罗拉的质量改进

20世纪70年代初的时候，摩托罗拉（motorola）是全球无线通信产品的领导者， 1974年，全球8个最大的半导体厂商有5个来自美国，3个来自欧洲，当时美国半导体企业在全世界还是很牛的。

然而，半导体市场的竞争很快异常激烈，1974年，摩托罗拉将电视机业务卖给日本， 1980年失去音响市场，接着影响到摩托罗拉的传呼机市场。最让他们难以接受的是日本一家企业从他们手中收购电视机厂后，迅速用日本管理模式治理和运作，很快使产品质量发生了极大的变化，电视机的缺陷率只有摩托罗拉管理时期的1/20，摩托罗拉不得不承认自己的质量在衰退，管理已落伍【1】。于是，摩托罗拉在CEO鲍勃.高尔文（Bob Galvin）的推动下实施质量改进之路。

2.质量标准该定到什么程度？

质量提高只是个方向，质量提高是不是很费钱，该提高到什么程度？这个问题20世纪50年代美国质量管理专家朱兰、费根鲍姆等人做出了解答。他们把质量提高的成本做了拆解，提出了整体质量观，说质量成本是为了保证满意质量而发生的费用和没有达到满意而造成的损失。传统质量观忽略了故障损失成本，过程低效率损失成本和不良质量导致的销售损失成本。从长远和总体上看，质量水平越高，质量成本越低，即所谓“质量是免费的”。当然，我们还是要意识到提高质量不是一下子解决的，是需要逐步提高的。

3.摩托罗拉的成功

1980年，摩托罗拉推行包括质量在内的“四点计划”，开始目标是每5年改进10倍，后来改为每2年改进10倍；

1987年，全面推行六西格玛；

1988年，获得美国波多里奇国家质量奖（世界三大质量奖之一，另外两项是欧洲质量奖和日本的戴明奖）；

1987年至1997年的10年间，销售额增长了5倍，利润每年增加20%，实施六西格玛带来的收益累积高达140亿美金，股票平均每年上涨21.3%，效果很好。

当然，六西格玛推进了摩托罗拉的成功，而其衰落则另有原因。

波多里奇国家质量奖和戴明奖

二、由质量目标发展成为流程改善的方法论

经过30年的发展，六西格玛由原来的质量目标变成了管理手段，由解决质量的具体技术发展成为解决一般问题的方法论，用于组织整体业务流程优化和系统改进。形成了成熟的实施模式DMAIC.

D(define),界定阶段

M(measure)，测量阶段

A(analyze),分析阶段

I(improve),改善阶段

C(control),控制阶段

产品（流程）流程改进模型DMAIC

因为脱胎于质量管理，人们对于质量的追求是持续改进，改进的具体路径就是戴明环，即PDCA, 计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Act），所以人们对于六西格玛的理念也是持续改进。比较一下下面这两个环，你是不是觉得很像。顺便说一句，戴明环不是戴明的发明，是休哈特的发明，戴明推广的。

这个时候的六西格玛工具类别由原来的统计类、质量管理类扩展到一般管理类。

三、进入了产品设计环节，成为指导设计的方法论

1.突破“五西格玛墙”的六西格玛设计。

六西格玛依靠对现有流程的改进形成一套方法论DAMIC,但对现有流程改进的空间是有限的。统计表明：一个3西格玛水平的企业充分调动，可以一年提高1个西格玛水平，直至4.7西格玛水平，这时间投入的主要是培训和咨询费用，利润提高十分显著。但接下来再想提高就很困难了，这就是我们常听到的“五西格玛墙”，人们意识到，要对五西格玛墙的突破，必须从产品设计开始就要以六西格玛为目标的改进设计，于是产生了六西格玛设计，因为设计质量决定了产品的固有质量。